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总体战略案例案例2-1有色金属加工企业从初创期到成长期的总体战制定(课本P23-32)小组成员介绍组长：丁莹莹成员：黄晨、穆翠、卢晓燕、卓文婷、张睿洁、韩华凤、胡杰、夏超、李延吉公司简介QMX公司成立于2002年9月，是一家按现代企业制度投资组建、走新型工业化发展之路的大型企业。现有总资产35亿元，生产规模每年25万吨，主营业务为有色金属初级加工产品，处于整个产业链的中游。公司按照做优做强的发展目标，真正走出了一条信息化程度高、科技创新能力强、消耗与污染低、经济效益好、人力资源优势得到充分发挥的新型发展之路。困境！！1、2、国家的宏观调控，导致许多没有实力的企业因资金链断裂被迫停产，有实力的企业因为成本问题开始减产。3、行业巨头对小企业的兼并，行业集中度不断提高。分析三个问题一、QMX公司转型期间面临的行业环境是怎样的？二、为什么QMX公司会选择首先进行合作战略扩大产能？其三步走战略在实施时间先后顺序上是否合理，如果不合理，你认为应该怎样排列？三、如果你是该公司的高层管理人员，你认为在制定职能战略过程中，应怎样做到各职能战略与总体战略协调一致，为战略目标的实现提供有效支撑？一、QMX公司转型期间面临的行业环境是怎样的？

1、原材料行业环境： ①2004年起，宏观调控导致“中国因素”减弱，迅速扩张的有色金属也将面临挑战，其所在的产业正面临着历史的转折。②2006年起，全球大量新、扩建原材料生产厂投产，预计未来三到五年内原材料供应将进入相对宽松的环境，高价的原材料价格势必也回落为主。2、有色金属加工业的行业环境①天时：全球包括中国在未来几年内有色金属消费将保持快速增长，这就给整个有色金属加工行业带来了发展机遇。②地利：上下游的扩张使利润向产业链中间集中。③人和：有色金属加工行业经历了严峻形势的考验后，产业集中度和企业经营管理水平有很大提高。二、1、为什么QMX公司会选择首先进行合作战略扩大产能？首先，原材料处于相对垄断状态，且涨价及国家宏观调控政策，使得行业整体盈利性减弱。其次，该公司当前资金紧张，目前的融资手段不能支撑公司经营和发展需要。最后，大型同类企业纷纷进行产业链一体化，使公司能源成本比较优势被削弱，竞争力也会随之降低。而企业所处行业正在加速整合，一些规模较小的企业将面临淘汰和整合。二、2、其三步走战略在实施时间先后顺序上是否合理，如果不合理，你认为应该怎样排列？经讨论，我们小组认为合理。理由如下：1、如果该公司首先进行完善产业链，规模扩张战略，很可能会面临资金无法周转，企业无法正常运营，最后导致被淘汰、合并的危险。2、而进行合作战略，扩大产能，与具备能源资金和技术实力的企业合作，则能有效地规避这些风险。资源的共享和优势互补也增强了企业的竞争力，继而优化产品结构，拓展营销平台，推动企业稳步前进。在企业具有一定实力的基础上再进行完善产业链、规模扩张战略，最后再建设成为现代化大型经营集团。三、如果你是该公司的高层管理人员，你认为在制定职能战略过程中，应怎样做到各职能战略与总体战略协调一致，为战略目标的实现提供有效支撑？职能战略：职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。职能战略是为企业战略和业务战略服务的，所以必须与企业战略和业务战略相配合。营销战略第一，满足市场，随着经济的发展，国内、国际市场对该类产品的需求旺盛。通过实施合作战略，扩大产能，满足庞大的市场需求；第二，拓展市场，通过产业链的完善，提升产品深加工能力；第三，巩固市场，以资金运作为核心，拓展贸易和金融等相关业务，完善企业融资和套期保值平台，实现金融资本与生产资本的融合，以带动核心业务的发展，并最终形成持续盈利能力。研究与开发战略通过深入的市场调查，结合自身的比较优势，准确定位，把产品做细做精，以专长绝对优势取胜于专业品种市场。财务战略为适应国际化战略需要，聘请专业的财务顾问，具体制定和实施本企业财务战略：财务战略中重大问题优先安排，重点解决；财务战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题。人才战略引进人才并大胆使用，建立人才储备机制，加大对人力资本投资，适应企业未来因规模扩大的发展需要。生产战略企业总体战略主要是要实现从生产型企业到经营型战略企业的转变因此，在制定生产战略的时候，不能只考虑对产品的生产，还得考虑对产品成本的控制和营销，让生产的产品形成一条完整的产