全员参与、协同配合、强化执行、确保降损工作取得实效.pdfVIP

协同配合强化执行

确保降损工作取得实效

今天的推进工作会议，主要任务是进一步落实公司二届一次职代

会精神，总结一季度线损管理工作，查摆管理中存在的问题，推进下

一步工作，确保全年线损管理工作稳步开展进而完成管理目标。以上，

相关部门和单位汇报了一季度线损完成和管理情况，从损失完成情况

看，虽然同比略有下降，但是还远未达到预期的效果。下面我就公司

目前线损管理存在的主要问题和如何规范管理讲几点意见。

通过一段时间对相关部门和基层单位调研发现，我们在线损的综

合管理上还存在工作开展不均衡、相关工作没有深入有效开展、一些

工作停留在表面、有效措施和办法没有真正落实、相关管理要求执行

不坚决等问题。主要体现在：

（一）管理脱节，合理的管理办法难以切实执行。

2012年，公司根据省公司《线损管理标准》和《线损管理办法》

出台了一系列线损管理办法，明确了各部门线损管理职责，但是，执

行上不尽人意，相关部门在管理理念上存在偏差。发展策划部作为线

损综合管理部门，履行综合管理职能不到位，实施管理时有障碍、有

阻力，主要是相关部门认为省公司发展策划部无权决定市公司其他部

门线损管理职责，对其出台的《线损管理标准》和《线损管理办法》

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有的部门认为所有部门位级平等，不认同或抵触发策部的工

作安排和管理考核；有的部门没有根据自身职责分解落实管理任务，

也没有切实有效的管理和考核手段，线损工作职责在本专业中被淡化

甚至无视；有的部门借口没有线损管理岗位，人员不足难以开展工作；

甚至有的专业员工配合工作时认为是给其他专业干活，不认为降损工

作自身也有责任，等等。上述问题的存在制约了线损管理工作的顺利

开展，究其根源是思想深处存在的问题，没有认识到线损管理每位员

工都有责任，降低损失是大家的共同工作，也可以说在公司范围内没

有形成全员参与、齐抓共管的氛围。由于线损管理涉及部门、专业、

人员较多，如不能形成自上而下纵向管控、部门之间的横向协作畅通、

全员参与齐抓共管的管理格局，线损管理实现突破将成为空谈，破解

线损居高不下的难题也无从谈起。

（二）真抓实干意识淡薄，缺乏有效管控手段，只重结果，不重

过程。

今年，各基层单位都成立了线损领导小组，也分别制定了降损实

施方案，但到目前领导小组没有充分发挥作用，没有收到实效，一些

工作仍然停留在表面，降损方案也没有得到实施。

目前，按线、按台区降损工作出现了瓶颈，即：线路负荷不清，

高损、负损混杂，真正哪些线路高损无法确认；台区表数量不清且计

量不准确，这些直接关系到指标下达和后续考核，致使按线、按台区

承包工作无法进行，对此运检部、营销部要拿出切实有效的措施，迅

速解决。

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一季度安排的高损线路、高损台区调查工作各分公司没有

引起足够重视，此项工作开展的不尽如人意。

再者，市区内因配网单线图原因，10kV理论计算值还没有计算

完成，相关部门和专业应尽快解决。

（三）线损分析制度执行不到位，未能形成分析、计划、落实、

检查的闭环管控。

线损分析是线损管理的一项非常重要的内容。全面、深入、准确、

透彻地进行线损分析，可以找准线损升降的原因，制订行之有效的降

损措施。部分单位的线损分析记录或分析报告内容过于简单，甚至流

于形式、粗浅浮躁、支差应付。基层班组（供电所）线损分析会效果

不明显，大部分线路台区管理员文化水平低，有的语言组织能力差、

有的不用心总结，造成线损分析会形同虚设，台区管理员既写不出分

析材料又讲不出线损高低的原因，更不知道采取哪些措施降损。有的

班组（供电所）根本就不分析，班组长日志根本没有任何内容，班组

的其他资料都是为了应付检查由一个人去填写，根本不是平时工作资

料的积累，这种现象大量存在，在基层班组具有普遍性。

（四）基础管理薄弱，管理数据不全或失真，造成决策和工作

部署困难。

线路参数失真，负荷不清，导致线路和台区损失不真实。造成这

种现象的原因主要是营配联络不畅，生产PMS系统和SG186营销系统

数据如何一致并且保证实时更新的问题亟待解决。城区配网理论计算

用的单线图营配如何联合绘制，营销系统10千伏