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数字化转型涉及组织架构、业务流程等方面，需要转变管理思

维以适应这些复杂变化。因此，制定一个匹配公司发展需求的

数字化转型战略是至关重要的。

数字化转型的好处是多方面的，包括增加销售额、提高生

产率、增强与客户的互动以及重塑商业模式等。数字化转型的

影响广泛且深远，因此数字化转型战略需要与其他业务战略保

持协调一致。

与传统的IT战略不同，数字化转型战略更注重新技术带

来的产品、过程和组织方面的变革，涉及的范围更广，包括与

客户互动的相关活动。数字化转型战略是支撑企业由于数字技

术集成而产生的转型。

数字化转型战略可以从四个基本维度来了解：技术的使用、

价值创造的变化、结构变化和财务资源。技术的使用涉及到公

司对新技术的态度以及开发这些技术的能力。从商业的角度来

化转型战略对公司价值链的影响。由于使用的技术和创造价值

的形式不同，通常需要进行公司组织架构的改革。最后，财务

资源既是数字化转型的驱动力，也是制约力量。

为了确保数字化转型战略的成功，必须密切协调好这四个

不同的维度。制定数字化转型战略是一个程序化的过程，需要

公司领导层的积极参与和全员的支持。

数字化转型是一项复杂的任务，可以改变公司的运营方式。

为确保数字化转型战略的成功实施，公司需要确保数字化转型

战略负责人具有足够的经验。目前还没有明确的答案，数字化

转型战略应由谁来负责，除了首席信息官和首席执行官，还可

以考虑新角色如业务转型经理或首席数字官（CDO）。在任

何情况下，数字化转型的长期过程中负责人最好是同一个人。

此外，高层管理人员的支持在整个转型过程中是必不可少的，

因为数字化转型战略影响整个公司，其执行可能会导致来自公

司不同领域的阻力。因此，受转型影响的不同利益相关者的积

极参与是必要的。

和调整数字转型战略的程序。这是一项复杂的工作，需要来自

公司内外的专家的支持。由于数字技术可能会迅速更新，数字

转型战略的基本假设通常存在高度不确定性。因此，需要有明

确的程序来持续的重新评估数字化转型战略。

在建筑行业，数字化转型面临着特别高的挑战。建筑项目

通常沿着价值链进行分散，价值链中的每一步都涉及多层承包

商和分包商，使得跨项目实施数字解决方案需要协调组织之间

的变革，这项任务尤其艰巨。另外，建筑项目几乎都具有独特

的要求，需要定制设计和交付方法，很难在众多项目中引入变

革。通常一个新的建设项目将涉及一组新的组织协同工作，项

目团队也很少能保持一致，这使得建筑公司难以建立新的工作

方法，并建立从一个项目延续到下一个项目的能力。大型建筑

企业往往高度联合，业务部门往往遵循自己的流程，而不是标

准化流程，尤其是因为许多公司通过收购小公司而成长。并且

个别项目发生在远离公司办公室的地点，很少有网站有利于教

工人如何以新的方式工作或使用先进的技术。这些特点使得数

字化转型在建筑行业具有特别高的挑战性。

转型方案变得困难。通常情况下，各个团队和业务单位会开发

自己的数字化转型方案，而无法与其他部门协调。为了应对这

些挑战，建筑公司必须深思熟虑，以处理其数字化转型。以下

是五种做法，可以增加成功的可能性，使公司能够从数字化中

获得更大的价值。

首先，建筑公司应该专注于解决实际问题，而不是仅仅安

装IT解决方案。许多建筑企业正在升级和更换传统的后办公

室系统，以提高工程和现场生产力。然而，过于关注IT本身，

而非实际运营更改，可能会导致数字化转型方案无法带来明显

的好处，从而被员工忽视。因此，建筑公司可以通过确定能够

提高性能的运营更改，然后定义能够实现这些运营更改的数字

化转型，来增加数字技术带来积极影响的可能性。

其次，建筑公司应该实施促进协作的数字化转型。许多数

字化转型只适用于一项活动或交易，无法跨多个组织工作。这

通常会导致信息在交易和职能之间的交接过程中无法有效传输，

从而可能发生大量效率损失。因此，建筑公司应该特别注意涉

之间的协作。

第三，建筑公司应重新设计和重组工程团队。数字技术给

工程设计带来了深刻的变化。例如，生成设计工具根据用户定

义的规范自动提出一系列设计选项，可以从根本上缩短开发设

计的时间。此外，模块化构造方法的采用更重视设计元素的标

准化，并将其存储在设计库中，以便可以一遍又一遍地使用。

应用这些新技术不仅需要设计师研究技术技能，还需要以新的

方式进行设计，具有内部设计功能的建筑公司应具备新的技术

技能。

第四，建筑公司应该调整项目基准以获取价值。许多