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农资行业渠道策略与模式-管理资料

农资行业渠道策略与模式-管理文献

“渠道的质量决定销售的能力，这是不争的事实。”

一、农资流通渠道类型与状况

（一）传统农资流通渠道

传统农资经销商是农资行业中最庞大的群体，也是当前农资流通的主要通道，这是由于地域广阔、农业生产以散户散种为主的特点所决定的。以种植类农资如农药、种子、化肥为例，按照全国3000个县、区的计算，每个县、区每种农资品类平均有10个经销商，因此全国种植类农资经销商数量达到了10万个。

早期的农资经销商多以供销社、植保站等部门下岗、停薪留职的职工为主，后来涌入的经销商多以“挂靠”形式经营。2009年国务院颁布的《关于进一步深化化肥流通体制改革的决定》揭示了许多农资经销商的“伪国字号”身份。

近两三年来，大量返乡农民工加入了农资经销的行列，传统农资经销商队伍规模越来越庞大，然而，大部分实力较弱的农资经销商面临着日益恶劣的生存境地。

例如，在销售旺季，天强公司会派出数十辆车，覆盖各县代理网络渠道，针对几个主要品种，在每个乡村散发数十万份宣传资料，分发数十万份样品供农民试用，以促进单品销量增长，效果显著。通过多年的基层网络建设，天强公司的终端网点已超过2000个，基本实现了对核心县区的全面覆盖。

（二）农资连锁经营企业

自2003年德隆集团投入巨资进军农资市场并宣称在五年内建成一万家连锁店起，该行业对农资连锁的探索从未停止。例如，由经销商发起的千村植保、中诚国联（春花益农）等活动，以及由制造商发起的喜洋洋（安徽华星）、红太阳（南京红太阳）、惠万家（江西正邦）等活动。2009年3月17日，财政部、商务部等八部委联合发布了《关于完善农业生产资料流通体系的意见》，提出了构建多元化、连锁化的现代农资流通体系，并明确提出培育销售额超过100亿元的大型农资流通企业等具体目标。尽管这些政策只是指导性的，但也肯定了农资连锁的经营方向。

时至今日，大多数农资连锁企业仍处于“叫好不叫座”的状态。笔者认为，要建立农资连锁体系，门店经营权、产品控制权、农户话语权必须有所取舍，否则是行不通的。

看看其他行业，像苏宁、国美、家乐福、沃尔玛等连锁企业控制着门店经营权、产品控制权，并以价格“绑架”了消费者的话语权；而7-Eleven等便利店则通过产品特色、便利性、购物环境等因素“掌控”了消费者的话语权。

从这个逻辑来看，目前大多数农资连锁企业，门店经营权仍掌握在传统终端手中，由于产品资源受限，企业的产品控制权相对较弱，无法为终端农户提供有效的服务，或者说无法与终端门店的“土专家”所提供的服务相媲美，因此企业也无法掌握农户的话语权。如果转向直营终端，虽然可以获得门店经营权和产品控制权，但从成本角度来看，这并不划算。

一个面积100平方米以上的乡镇门店，再加上仓库，房租至少1.5~2万元左右；加上两个员工薪酬及其他人员相关费用至少也有10万元；加上配送、工商、税务、办公其他杂费，总计费用至少20万元。如果按照农药25%的毛利（考虑敌敌畏、杀虫双等大路货，这是很难做到的），销售额40万元、毛利10万元，复合肥500吨，每吨毛利200元，毛利10万元（这也是很难做到的），毛利加在一起才20万元，

从这个分析结果来看，脱离传统渠道运作农资连锁企业是行不通的！唯一可行的就是以区域优秀经销商为母体，从区域连锁店做起。单独的制造商做不起来，产品资源太少的流通商也做不起来，不能以“产品+服务”的力量“拴住”农户的厂家也做不了，这就是千村植保、中诚国联、喜洋洋、红太阳等连锁企业做了几年仍然没有大的起色的原因。

二、传统农资流通渠道特性分析

虽然农资连锁是一条重要的农资流通渠道，但是，大多数农资连锁渠道是依附传统渠道的，或者说由传统渠道改造成的。从目前的情况来看，农资连锁也不是现在农资流通的主渠道，因此，下面我们重点研究一下传统农资流通渠道。

（一）传统农资流通渠道的特殊性

第一，渠道价格竞争非常敏感。

由于农民对价格非常敏感，并且，有很强的询价习惯甚至虚低报价，因此，农资产品有一个很明显的螃蟹现象，就是“一红就死”。怎么死的，一火了就乱价了，就没有终端愿意卖产品了。当年，拜耳锐劲特多么有效、多么火，说死就死。杜邦康宽没有重蹈覆辙，一上市终端就平进平出，坚持利润靠零售价格的返利，就是这个道理。

第二，渠道服务功能非常重要。

现在农村主要的农业生产者是留守人口，他们需要农业科技服务，只有终端商能做到，厂家是不可能做到的。

第三，渠道反控能力非常强大。

出于服务、赊销、规避种植风险的考虑，农户一般选择熟悉、临近的终端。农民的潜意识就是“跑了和尚跑不了庙”，这种状况反过来就是终端店、经销商对上游企业具有较强的反控能力。虽然经销商与厂家博弈通常是“竹竿打狼两头害怕”，但是，经销商的选择往往很多，很少有厂家、品牌对渠道拥有绝对话语权。

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