创新管理-刘兵.pptVIP

如何提高创新的成功率

和降低创新的风险：创新管理企业技术创新管理的模型自主创新需要企业的战略引导。从学科的逻辑结构与思想方式看，创新与战略几乎相同。中国企业自主创新不足与企业自身战略管理能力的薄弱有很大的关联。许多企业只有发展的利润和销售额指标，而没有基于自主知识产权及技术、品牌、智力资本、服务创新的增长指标。一、创新战略与战略创新因此，中国企业在对增长(如创新)的投资和对股东回报的投资方面一直失衡，甚至没有这样的策略安排。如果和杜邦公司已策划好的2090年发展战略相比，不少中国企业的战略愿景显得十分渺小、短视与羸弱。尝试着在旅行中有所收获。这是星巴克公司的做法，这家咖啡公司早在2002年就运用了群体文化学理论，依靠其众多的“咖啡大师傅”来做消费者调查。星巴克负责业务品种管理的高级副总裁米歇尔·加斯带领他的团队去了巴黎、杜塞尔多夫及伦敦，走访了那里的星巴克连锁店及其他餐馆，以便对当地的文化、习俗和流行时尚有更感性的认识。加斯说：“不同于看杂志和电子邮件那般浮光掠影，你回来后满脑子都是各种各样思考问题的观点和方法。”

愿景与创意管理

世界是你的实验室：星巴克公司假设你是一位芬兰设计师，要为印度次大陆上不识字的消费者设计一款手机。这是诺基亚公司开始为新兴市场制造低成本手机时遇到的问题。在中国、印度和尼泊尔，诺基亚公司结合基本群体文化学理论进行了长期的消费者研究，使其了解了文盲人群在充满数字和字母世界里的行为方式。结果呢？它设计出了一种新式的“图标”菜单，从而使不识字的消费者也能通过图形菜单来导航。其他创新想法随之而来。诺基亚公司通过对贫困国家的消费者进行调研，了解到手机对于大多数消费者而言尚属奢侈品，应做到更加耐用。为了适应热带气候，手机增添了防水功能，甚至还采用了特殊屏幕，即使在烈日下也清晰可读。

愿景与创意管理：诺基亚公司信息系统技术公司（InfosysTechnologiesLtd.）是位于班加罗尔的一家信息技术服务公司，该公司采取直接措施确保管理层积极参与到创新过程中去。董事长兼“首席顾问”那拉耶那·默西介绍了该公司7年前推行的“年轻人之声”（voiceofyouth）项目。该公司每年挑选出9位30岁以下表现优异的年轻人出席8次高级管理委员会会议，与高层领导团队一道研讨他们的建议。副总裁兼公司计划主管圣乔伊·普罗希特说：“我们认为这些年轻人的想法需要得到最高层的关注、认可和扶持。”信息系统技术公司的首席执行官南丹·尼勒卡尼赞许说：“如果企业等级森严，年轻人的建议就不会被发现。”

愿景与创意管理：Infosys每周四，ResearchInMotion公司的总裁兼首席执行官麦克·拉扎里迪斯都会在安大略省沃特卢的公司举办一次以创新为主题的“远景系列”（VisionSeries）会议。邀请的客人很多，容纳100个席位的会议厅只设站席。会议主要就新的研究和公司未来的远景目标展开研讨。黑莓技术便由此而诞生。

愿景与创意管理：ResearchInMotion实现企业自主创新，要重视继续创新组织结构的优化。创新的实质是实现创意到商业化的有效延伸，因此，对组织的要求极为严格。传统的中国企业延续的是工业社会的科层、等级制的组织结构，使得研发、生产与营销的联系等很容易割裂，即便高强度的研发也不足以冲破部门的藩篱，市场需求与技术供给难以得到真正的匹配，科技成果转化为生产力却在企业这一先进的组织难以实现。二、创新组织与组织创新未来企业的管理者主要由首席营运主管（COO），首席创新主管（CIO），首席资源主管（CCO）来担扛，首席执行官（CEO）的主要职责就是发挥这三大管理者的积极性与创造性！可以预测，企业的价值创造将由营运和创新共同完成，营运（主要是当前的产品、市场、制造、物流等）主要负责企业现金流和利润的创造，而创新（重点是战略、技术、未来的研发与市场开拓）创新着重企业的增长潜力和发展的更多的选择权（OPTION）。为了完成这两重价值创造，企业必须配备强大的资源和能力，做好相应的管理和服务工作。创新的组织人事安排首席执行长官首席创新长官首席营运长官首席资源长官外部结构制造销售服务短期战略事业部产品发展研发1市场1绩效尺度：顾客的生产率内部结构技术长期战略研发2市场2绩效尺度：组织和顾客的生产率的改进员工能力财务知识工程知识基础设施工程信息系统人力资源支持体系绩效尺度：组织的生产率如果CIO中的“I”代表创新，那么这个岗位应由万事通担任。比利·爱德华兹被其在AMD公司（AdvancedMicroDevices）的同事们称为多面手、被