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华为企业文化一切贫穷源于思想的贫穷毛为民2018-3
Page2Warmup：搞清楚三个问题企业到底是追求商业成功还是追求员工的幸福感？高管团队是以企业家思维看问题还是以个人情感看问题？我们是自然人还是职业人，如何理解忘我精神？
Page1知识技术文化Page3
Page1基本假设愿景/使命/核心价值观/管理哲学机制/行为规范行为/形象/态度/活动/仪式/氛围……价值标准（MI）规范体系（BI）文化外显（“狼性文化”）（VI）文化的洋葱模型Page4
Page5价值标准（MI）规范体系（BI）文化外显（VI）践行企业文化目录
6价值标准（MI）1PARTONE
Page7基本假设企业的目的是创造顾客企业必须以客户为中心，企业的目标是为客户的利益而进行资源转换人性是自私的利益的本质是生存的机会，利益是员工走到一起来的根本原因“商道”“天道”“人道”物竞天择是自然法则物竞天择是一种自身求变、自行重组、适者生存的变化过程客户价值优先于股东价值竞争力优先于增值利润是经营的结果企业是社会器官，是效率而非公平或福利组织无依赖的市场压力传递，在实战中“野蛮”生长耗散结构，治中求乱，乱中求治建立一定规则下有利于自私的机制利己和利他的统一利益共同体信任以不信任和制度约束为基础企业和环境的关系企业为什么存在企业和利益相关者的关系
Page8错误的假设，导致错误的结果员工满意公平尽力以人为本分钱永远要强化员工的责任意识，而非满意度效率尽心以奋斗者为本挣钱
Page9华为的愿景、使命、核心价值观愿景使命战略目标价值观对组织未来的期望，是组织未来状态和地位的概念化描述指组织存在的目的或者理由，做什么？如何做？为谁做？达成愿景与使命的路径和计划组织可量化的目标指组织中利益相干人所达成的共同信仰或信念，影响或决定组织的行为愿景：丰富人们的沟通和生活使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判
Page10规划体系（BI）2PARTTWO
Page11企业文化嵌入企业经营发展战略（明星）选择性投资战略（问题）收获战略（金牛）撤退战略（瘦狗）市场增长率客户份额高高低低以客户为中心，机会牵引与资源驱动的动态平衡集中优势资源投入在主航道、战略性机会点上，确立并扩大优势，资源分配不搞平均主义把资源优先配置和调整到聚焦价值客户、价值国家和主流产品，改变竞争格局，支持持续增长资源的获取和占用必须体现在对经营目标增长的承诺和实现上，战略追求必须落实到业务经营的目标设定和考核闭环管理中用差异化价值评价与分配杠杆,牵引资源合理配置，体现不同的牵引方向
Page1买得对/Meetneeds买得来/Transaction放心买/Service产品营销+合同与履行解决方案服务问题+组织流程客户企业企业文化嵌入业务运营
Page13文化外显（VI）3PARTTHREE
Page14“狼性文化”的行为特征机会第一：时刻保持对潜在机会的敏感，捕捉机会，为团队创造生存的条件责任结果导向：一切过程要素只是为企业的价值创造提供了可能，惟有结果才具有交换价值，而交换是企业的本质特征之一团队作战：维护团队纪律，分工协作，尊重和发挥每个成员的价值，共同应对强大挑战，通过团队降低对个人的能力要求，增加成功的几率不屈不挠的进攻精神群体奋斗敏锐的嗅觉狼性是人性的最高表现形式，是华为文化的高度综合
Page15文化朔造活动企业文化建设要素外部环境企业价值观人物故事仪式范式传播平台文化建设的目标是商业成功，外部环境的挑战是塑造组织文化最重要的驱动因素，必须根据环境的挑战提出文化建设的目标和要求价值观是文化的核心，一切工作和实践须以价值观作为成就的标准和检验得失的准绳文化需要具化的榜样和案例作为载体，通过对成功鲜活的描绘，带动员工效仿仪式和范式旨在强化员工的心理暗示，从而激发内在的成功渴望平台突破时空局限，让文化像空气一样成为组织无时无处不在的养分，引导员工的文化自觉
Page16践行企业文化4PARTFOUR
Page17企业文化与企业业绩的关系企业文化商业成果员工的态度和行为客户的态度和行为企业文化对企业绩效的影响模型比组织再造更重要的是思想的再造
Page1时间变化率不知道自己不知道知道自己不知道知道自己知道不知道自己知道文化自觉形成过程十九世纪末，法国社会学家塔尔德（GabrielTarde）观察到，一个新思想的采纳率在时间中遵循一种S型曲线。1890年，塔尔德的《模仿律》（《TheLawsofImitation》）这部著作影响了两个当代的研究传统，即扩散理论和社会学习理论文化，Hardware（硬件）orSoftwar
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