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房地产开发企业全面预算管理实施困境与突破

随着我国社会经济快速发展，国内商业环境发生了明显变化，市场竞争不断加剧，房地产企业需要在复杂多变的市场环境中找出适合自身的管理模式和发展方向，不断增强自身的市场竞争力，为企业健康长远发展提供可靠保障。全面预算管理作为一种高效的管理工具，在当前诸多企业已经开始应用，并取得了一定成效，因此房地产企业也需要将其应用到自身管理体系中，制定完善的全面预算管理体系，发挥全面预算管理的职能优势，有效提升企业的品牌形象和社会效益。本文首先阐述了全面预算管理的相关基础内容，分析了当前房地产企业全面预算管理存在的问题，并针对存在的问题提出对应的优化策略，希望能为房地产企业实施全面预算管理工作提供一些参考建议。

相关基础内容

全面预算管理概念全面预算管理是指以货币和数字等形式对企业未来一段时间内的经营管理所需资源进行合理规划，是企业管控经济活动的主要参考依据和考核企业经营成果的关键标准，通常包括财务预算、业务预算以及其他预算类型，这些预算内容构成了企业预算管理制度体系，帮助企业在既有战略目标的引导下对企业未来经营活动进行最大程度的管控和调整，以最高效率来实现企业的预算管理目标。

全面预算管理特征第一，全方位。全面预算管理需要覆盖企业所有经济活动，基于企业所有经济活动的高效开展制定预算方案；第二，全员性。全面预算管理要求企业所有成员共同参与，并将预算指标分解到各个职能部门，每位成员都需要完成对应的预算指标，并参与预算考核；第三，全程性。全面预算管理工作要求预算管理思想贯彻所有工作流程，包括预算指标设计分解、预算编制执行、预算考核监督等控制活动。

全面预算管理框架全面预算管理分为多个工作环节，其中预算组织设计是推进预算管理工作的主体，预算管理目标是编制预算的出发点，预算编制则是预算执行的具体方案，预算考核是对预算执行的考核评价，以激励惩罚机制来发挥其行为引导职能作用。从动态视角来看，全面预算管理是一个闭环管理系统，各个管理流程相互关联，相辅相成，为此需要将全面预算管理视为一个整体系统，不得将单个管理流程从整体中脱离出来，要时刻关注其他工作流程的实施情况，依据具体的工作反馈情况来对管理流程进行调整优化，以确保其能够发挥最大工作效用。

当前房地产企业全面预算管理存在的问题

企业高层对预算管理不重视第一，企业高层关注短期利益。当前部分房地产企业的预算管理工作推动者不是企业高层，再加上企业高层普遍关注短期利益，将精力和资源投入到短期业务项目，没有考虑预算管理与企业长期利益之间的关联，因而对企业的预算管理工作不够重视；第二，企业高层缺乏正确认知理念。部分房地产企业高层未能认识到预算管理的价值作用，并未将预算管理作为主要管理手段，而是以应付任务的态度为了预算编制而编制，因此未能达到理想工作成效。

预算管理制度体系不健全第一，管理制度脱离实际。部分企业现有的预算管理制度体系是以会计核算为工作重心，主要测算各业务项目的实际预算成本，但是并未与部门执行工作关联，因此难以为部门开展执行工作提供指导方向；第二，预算管理制度缺乏全面性。当前部分房地产企业制定的预算管理制度体系未能将所有工作流程都纳入进来，仅仅对部分业务项目进行预算编制和预算分析，使得预算管理存在局限，无法对所有工作内容产生积极影响，其管理职能发挥的作用十分有限。

缺乏全面预算管理人才第一，不了解预算管理体系。当前部分房地产企业预算人员只懂得基本的业务内容，而对于最新的全面预算管理理论了解不足，在制定预算管理制度体系时未能从全局出发，实施预算管理依然是以传统预算管理模式为主；第二，对于信息技术掌握不足。随着目前信息技术的发展成熟，企业的预算管理工作也需要信息技术的支持，目前一些企业在信息系统应用方面不够深入，仅仅使用信息系统处理简单的会计核算工作，使得企业的预算管理无法实现信息化转型。

预算管理范围不全面第一，企业预算部门缺乏全局观。当前部分房地产企业的预算部门只是关注企业实际资金支出是否超过目标成本预算，并在执行过程中进行必要的监督管控，但是并未发挥主动控制作用，对于其他部门预算执行工作进展并不关心，缺乏预算管理的大局觀；第二，部门缺乏协调配合。当前部分企业在落实相关管理工作时，发现部门之间缺乏沟通交流意识，在执行工作期间各部门并不了解其他部门的工作情况，只关注本部门的工作目标是否落实，没有为其他部门工作开展提供必要的资源支持，使得全面预算管理工作丧失了系统性和全面性，沦为局部性管理模式。

预算管理考核流于形式第一，部分房地产企业的预算考核指标不够全面，仅仅对部分工作内容进行考核，比如预算执行方面，而对于预算编制方面考核职能缺失，使得考核工作发挥作用有限；第二，部分房地产企业的预算考核指标设计不合理，部分企业过于注重定性指标的作用价值，而忽视了定量指标