关于绩效管理评估指标的情况报告范文.doc

关于绩效管理评估指标的状况报告范文

一、考核目的为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。

二、适用范围本办法适用于与公司签订劳作合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

三、考核依据及内容考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体状况制定相应的考核细则并实施。对管理人员以岗位工作使命为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在革新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，执行量化考核。

对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，执行考核。对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳作纪律等为主要依据，结合考核要素，执行量化考核。

对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳作纪律等为主要依据，结合考核要素，执行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，执行量化考核。

实施员工的考核必必需怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。四、考核管理〔一〕个人月度业绩综合考核1.月度考核依据考核者当月工作计划完成状况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。

2.个人考核由所在单位〔部门〕自行组织，考核结果上报公司人事劳作部，确定认后，在单位〔部门〕张榜公布。3.当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。

4.岗位业绩工资按月发放，由单位〔部门〕依据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位〔部门〕奖励基金。5.考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位〔部门〕制定相应的奖励条例。

〔二〕单位〔部门〕月度综合考核1.单位〔部位〕月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。2.分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。

3.部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系〔工作质量〕30分。

4.考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳作部负责计算，财务部负责发放。5.当单位〔部门〕综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

五、考核及调薪管理〔一〕员工执行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。〔二〕依据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，执行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

〔三〕本年度年终考核成绩为“优〞的员工，可在本岗位上晋升一档工资。〔四〕连续两年考核成绩为“良〞的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

〔五〕连续两年考核成绩为“中〞或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。〔六〕关于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。

〔七〕本年度年终考核成绩为“差〞并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。291某大型集团从1984年创业时的11个人，发展到今天已拥有近万名员工。

当一大批优秀的年轻人被某大型的外部光环吸引来的时候，人们无妨走入某大型内部去看看某大型的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。某大型集团的考核体系结构围绕静态的使命+动态的目标两条主线展开，建立起目标与使命协调一致的岗位责任考核体系。

考核实施体系的框架包括四个部分：使命分解、目标分解、目标与使命结合、考核实施。静态使命分解静态使命分解是以使命和目标为二条主线，建立以工作流程和目标管理为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。

确立部门使命。部门使命指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承当的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和使命边界。

宗旨确定部门使命的方面和方向，使命是对宗旨的细化和具体演绎。部门使命能起到明确工作使命边界、减少部门之间工作使命交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。

建立工作流程。工