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关于产品生命周期管理PLM工程的风险管理

产品生命周期管理(ProductLifecycleManagement-PLM)系统已经在国内多家企业实施推广应用。其中

既不乏系统推广效果显著，为企业开展直接助力的成功案例;更不乏工程实施过程跌宕起伏，工程超支或严重

拖期的案例;还有工程过程轰轰烈烈，结果却无人问津，企业的巨额投入化为乌有的例子。成功的工程总是相

似，失败的工程有各自的失败原因。尽管失败的原因各不一样，我们如果对这些工程进展由表及里的分析和

总结，仍可以从中总结出在未来PLM工程实施过程中需要躲避的风险和问题。倘如此，这些失败的工程仍不

乏其积极的意义。否则就是“后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人〞，丧失了这些工程带给我们的借鉴

价值。

在研究失败工程产生的原因时，可以从工程集成管理，方案管理，本钱管理，质量管理等工程管理的九

大管理领域去着手分析。在这其中有一个非常重要的方面就是风险管理。它包括：风险识别、风险分析、风

险规划、风险应对策略等假设干步骤。英文所述“Wedon’tgomountainclimbingwitharopebecausewe

plantofall,butwe’dbealltoogratefulfortheropeifwedid.〞正可以用来说明工程风险管理的重要性。

作为PLM工程的管理者乃至工程的高层决策者，需要经常扪心自问：PLM工程风险管理，我们做得了到吗?

PLM工程风险管理的重点不在于事后亡羊补牢的被动应对(当然承受风险带来的结果也是风险管理的对

策之一)，而在于在工程执行的整个过程中，始终能对潜在的风险进展有效的掌握与控制：时刻关注风险的识

别、分析、方案、记录、应对、乃至对所有能预见到风险的管理与跟踪等。其核心在于“GettingITBefore

ITGetsYou〞(用现在时尚的话就是：我们要把它搞定，而不是它把我们搞定)。这意味着在进展PLM工程时，

也需要从工程生命周期的启动，规划，执行与控制，结案等阶段来安排工程的风险管理活动。本文也将从上

述诸阶段来讨论PLM工程的风险管理工作。

PLM工程启动阶段-“不谋全局者，缺乏谋一域〞

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在PLM工程启动前，一个值得工程经理和工程高层重点关注的问题是：决定工程成败的诸多因素，我们

考虑周详了吗?而对这些因素的识别，其实就是工程管理过程中风险识别的过程。在这一过程中，通常可以从

如下方面去对风险因素加以归类梳理：

1.工程组织

PLM系统的实施，其实质是企业业务变革与组织变革过程的一局部，因此识别企业业务变革与组织变革

过程中会遇到的问题并加以处理，就成了PLM工程风险管理重要的一局部内容。尽管所有的人都希望看到PLM

工程“上下同欲〞的结果，但由于PLM系统的推广与部署会涉及到企业业务的多个方面，不同干系人

(stakeholder)的利益不尽一样，其在企业实际业务过程中关注的焦点也不尽一样，因此在工程执行过程中往

往容易受到各种组织或人事因素的影响。当这种因素处置不当时，*些风险因素就会逐步变成影响工程正常执

行的问题。因此在工程启动之初建立起一套经工程高层决策者批准的高效运做的工程组织架构及附属的正常

运做流程就成了决定工程能否成功的一个重要方面。曾几何时，PLM工程组在为所提交的方案没有人签字确

认而苦恼时;在为决定工程成败的数据准备工作停滞不前而绞尽脑汁时;在为用户承受测试(UAT)的测试人员似

走马灯般难以固定而忧心忡忡时，其实首先应该想到的是：是否是PLM工程控制机制(GovernanceModel)及

组织架构出了问题。工程组织带来的问题不仅会影响到工程组参谋方与客户方彼此之间的工作效率，在参谋

方内部或客户方内部也容易出现政出多头，前后不一的问题。当这种情况发生时，通常会极大损害工程运作

的效率，导致工程工期的拖期或本钱的严重超支。

在躲避工程组织先天缺乏对PLM工程带来的危害时，特别需要得到企业高层领导的切实有效的支持，从

而建立起高效运作的PLM工程管理体系，在有些情况下甚至可以借鉴“威权政治〞的做法。惟有如此，才可

以为PLM启动后工程的运作奠