绩效考核和绩效管理之间的区别.pdfVIP

,就必须首先弄清楚什么是绩效管

理，绩效考核.绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节,离开绩效管理谈

考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这

个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后

通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。

在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工

的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相

应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩

效目标迈进。

绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”,还要“正确做事”，推动企

业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对

各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、

奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断,

找出影响绩效的根本性问题,形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激

励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力(不仅是员工工

作主动性和执行能力的提高)，推动企业整体绩效的迅速提高。

总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高

绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致,使员工和企业实

现同步发展。

:

1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理

不等同.如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，

你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能

性就更大。

2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，

经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理

和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失

败.

3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致.绩效管理的基础是员

工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，

离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成,绩效管理就失去了逻辑性，

也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”.所以，要想使绩

效管理取得成功,经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯

的绩效目标.

4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业

的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛

盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩

形容企业的战略目标的高度—-“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业

把战略目从“3万英尺的高度转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想

和管理工具,使战略目标得到有效的分解和落实。

绩效管理绝对不是单纯的绩效考核,我们必须摒弃以前那种做绩效管理就

是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。

在这一点,HR经理有误区认识,死抱着绩效考核表这个法宝不放,言绩效必

称考核,言考核必称考核表，言考核表必称量化,这就是一些HR经理操作绩效

管理的行事逻辑，实际上,绩效管理并不是单纯的工具和方法,而一个完整的管

理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待

它.

,要求我们必须做好如下工作：

1、明确企业的战略目标和规划绩效管理是为企业的战略目标服务的，作为

企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到

每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。为此,企业管理层必须

首先对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前提和基础性的工作，

不但要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的

开展。

2、明确员工的职位说明书职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力

资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展

书。

很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管

理成为“空中楼阁”，没有了根基,所以他们都没有获得成功。

3、绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，

每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不