4中澳金控集团组织管控设计方案74p.pptx

;·2·;3;4;5;6;7;8;9;10;11;·12·;13;14;15;16;17;18;19;20;康达信按以下思路为中澳金控集团建立科学的组织管控体系;22;23;24;25;26;房地产业务价值链管理侧重点的演变：抓两端、放中段〔高度标准化〕;纵向组织层级结构匹配：“总部+城市公司〔或工程公司〕〞的二层管控架构——“做实做专总部的同时，强化工程的主体效率〞;29;30;31;中澳金控集团关于本地和异地工程的管控强度：未来1-2年，本地工程以强管控为主；异地工程，以中管控为主，为此，对本地工程，总部各专业职能有所代管〔红圈局部〕;33;34;35;36;37;38;其他业务板块：集团总部对下属建筑、物业板块管控模式的选择通常从下述三个维度考虑;根据不同业务板块的管理成熟度，集团对其的管控强度有所差异;41;战略管控核心原那么：抓两头、带中间;43;44;45;46;47;48;49;50;51;52;组织结构设计方案说明〔3〕-各管理中心一级职能;54;55;56;城市公司部门核心职能规划;单一工程的工程公司组织架构〔标准配置〕;59;上述阶段演变的出发点主要基于：

综合考虑中澳金控集团目前正处于快速开展阶段，异地公司在不同开展阶段在组织设置上可以有所差异或区别，以精简组织架构、扁平化管理、节省人员配置；;中联控股集团、中澳金控集团及城市公司、工程公司部门间对应关系图;62;63;64;65;66;67;对于城市公司和工程公司人员编制，建议按开展阶段逐步配置到位;69;70;关键成果介绍-组织管理手册;关键成果介绍-职能中心〔或职能部门〕职责描述方式例如;关键成果介绍-权责体系表达方式;74