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战略人才培养方案-雄鹰计划（5篇模版）

第一篇：战略人才培养方案-雄鹰计划

战略人才培养方案－雄鹰计划

1、总则

第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才

培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，

建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚

动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的

人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综

合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管

理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为

人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体

实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规

划（出自：业务员网：）、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的

确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容

本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战

略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才

的淘汰与晋升。

§

2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计

划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。

由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条“雏鹰计划”

该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学

生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条“飞鹰计划”

该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步

培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

第八条“精鹰”计划

该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培

养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一

级的岗位储备人才。

第九条“雄鹰计划”

该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，

使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和

公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要

的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展

变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人

才。§

3、战略人才的甄选

第十条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导

或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第十一条甄选条件

进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强

烈进取精神，有一定的培养潜质。

第十二条甄选工具

1、《战略人才推荐表》（见附件一）

2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）

3、《管理人员能力评价表》（见附件三）

4、职业满意度测试（见附件四）

5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）

第十三条甄选程序

对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具

提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

§

4、战略人才的培养模式

为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司

对战略人才采用下列两种培养模式：

第十四条复合型经营管理人才培养模式

对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：

轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教

育多种培养方式相结合的方式进行培养。第十五条业务/管理型专才培

养模式

对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度

培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项

目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

§

5、战略人才的培养方法

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养