万科物业系统员工满意度和敬业度调查分析报告

满意度：对每个问题回答 “ 5 ” 或 “ 4 ”的人在有效回答总人数的百分比。 抱怨度：对每个问题回答 “ 2 ” 或 “ 1 ”的人在有效回答总人数的百分比。 均值 ：根据5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以有效回答人数。 每个问题都有一个均值。 VE1、VE2、VE3指数均值：对构成上述指数的问题的均值再平均。它表示在上述 维度上的综合状况。 顶级回答 ：对某个问题答 “5” (非常同意/非常满意) 的人所占百分比。 样本量 ：有效回答某个问题的人数。 集团50百分位 ：此次测试的所有部门中，50%被测工作部门的该项得分在其之上。 集团75百分位 ：此次测试的所有部门中，25%被测工作部门的该项得分在其之上。 满意度总体情况 总体满意度均值 各分公司均值差异 各分公司VE2差异 各分公司VE3差异 各分公司VE1指数差异 聚焦员工稳定程度 聚焦管理 员工最满意和最不满意的地方 聚焦员工压力 高分一线公司 系统思考、善借外力：广州黄埔城市花园提升分析 低分一线公司 公司员工队伍心态总体情况 优势和劣势 转变思想，将“管理服务基层、基层服务客户”落地，防止组织“机构化” 尽力改善员工回报，和员工谈发展，让员工有发展，实现双赢 关注典型群体员工心态，坚持员工关怀行动 集团和区域干预低分公司提升 什么意思？要讲清楚 加个目录纲要 加个目录纲要 是否需要与2006对比？-- 待定 变化大的，突出或重点对比 加个目录纲要 1、优势在于： 员工看好公司发展前景，也认为自己有发展机会 基层基本坚持了结果导向，工作目标较为清晰 学习培训抓得比较好 2、劣势在于： 在2007年社会消费价格上涨的背景下，收入待遇的外部竞争力下降 人员提拔不周，导致内部公平感降低 随着企业扩大、城市增加、老城市经营时间长，组织有“机构化”倾向，员工感觉流程变长、效 率降低 部分经理人员日常管理粗放，忽略对员工进行针对性的思想工作 3、万科物业基层管理仍然“重用兵、轻养兵”，没有实现“压力-动力平衡传输”，对“如何挖掘、利用精神激励的价值”思考不足。 综合分析，万科基层管理的优劣势如下： 改进提升建议 1、深入认识基层物业一线的重要性，变抓基层为帮基层，变施加压力为输出动力 集团和区域应该采取措施，要求和教育各级管理人员端正对物业一线的认识，变“管理思维”为“服务思维”，形成“管理服务基层、基层服务客户”的局面。 要求各地地产和物业公司总经理定期进行“组织穿越”，传递体谅和关爱，深入了解物业一线需求和困难，切实帮助他们解决一些实际问题。 从制度、资源、流程、方法的角度，系统思考基层团队管理尤其是思想工作的套路并加以传播，在全系统形成一个“传、帮、带”基层经理管理水平提升的氛围。 2、超越“物业服务客户满意度”，以“给客户惊喜和感动”作为工作目标，赢得客户尊重 和认可，并以此激励员工。 3、继续以客户服务效率为导向，梳理公司工作流程。 反思会议和邮件的数量和质量，避免文山会海对基层业务的干扰 各级领导少搞形式主义的检查，多搞“突袭”，深入社区和一线，发现服务存在的问题，穿越部 门、配置资源和权限，提高员工工作的效能。 1、尽可能争取资源，改善员工回报。 制定计划，提高确应调整的公司一线员工薪酬 持续地改善物业基层员工的工作、生活的硬件条件，解决他们的后顾之忧 不搞无谓加班，尽可能不占用员工的私人时间和休息时间 2、在专业部门的帮助下，组织专门小组，从员工发展诉求和职业路径专业分析的角度，界定全面的万科物业发展观，引导员工将关注点从“加薪升职”转向“做有挑战性的工作”、“能力提升”、“责任扩展”等方面。 3、在提拔管理人员和重要岗位时，要注意结合“领导选拔”和“群众评议”，避免“裙带关系”和“拉山头”。敢于和持不同意见的员工开诚布公地交流，说明选拔理由，让员工脑子里的“黑箱”见光。 4、教育基层经理，在日常管理中，要注意“能力培养”和“责任承担”的辩证关系，适当放权、坦率指正、员工取得成绩时热烈叫好。将员工成才率作为基层经理提拔的参考因素。 1、帮助员工提高心理调节能力，正确应对压力。 关注一线员工的心理健康，设计适合物业一线员工心理支持计划，帮助他们正确对待工作和生 活的压力 采取恰当措施，鼓励业主直接表扬一线物业员工；创造一线员工和业主之间的沟通交流机会，增 进相互间的理解 2、采取措施，确保管理人员、高学历员工有机会休整。 3、关心安全员、单身与员工的业余生活，购置健康的文体活动设施，丰富他们的精神生活。 4、关心新员工、单身客居型员工的归属感问题。赋予“入职引导人”帮助引导对象溶入企 业、