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IT企业人才测评案例分析卡耐基通过调查指出：一个人事业上的成功，只有15%是由于他的专业技术(科学智能)，另外85%要靠人际关系、处世技巧(社会智能)。很多IT企业的用人实践证明：/人才发展不理想往往不是因为技术背景不够或工作能力有限，更多的原因是个性等综合素质不适合企业的工作。IT企业员工的科学智能(专业技术水平)通过各企业专门制定的各种技术水平测试能得到基本的确认，但是其社会智能却不容易显现出来。　(一)案例背景　2002年初，深圳一家规模为180人左右的软件开发企业，拟为公司的研发部、应用产品部、测试部及网络实施部门招聘20人左右的应届毕业生。公司人力资源部门经理和CEO经过市场分析和调查，决定将招聘地区重点放在武汉、成都、西安等地的各大高校。虽然处在众多实力雄厚的外企和承诺高薪的大企业的强大“包围圈”中，但因为该公司地处深圳，而且拟在国内当时酝酿已久的中小企业创业板上市的呼声很高，利用员工个人发展空间效应的“卖点”和薪水在行业中上水平的承诺，也在/应聘者中产生了很大的吸引力。　(二)/招聘空缺职位的工作分析与测评项目模型　为了获得有效的/招聘结果，公司相关人员为此次招聘进行了精心策划和准备。鉴于本次招聘对象为应届毕业生，加上公司的基调是将这些人短期内培养成为优秀的项目经理或产品开发、网络工程师。所以通过对项目经理的职位分析和组织有关部门经理商讨后，将对招聘对象的要求确定为：具有一定VC++程序语言项目开发经验的通信、电子、计算机及相关专业的硕士研究生，或有相当实践经历的优秀本科生。在对职位进行综合分析的基础上，确定了如下/人才测评模型：(三)测评方法的确定　在参照附录A的基础上，可进行对IT企业技术员工/人才测评模型的测评方法及工具的选择。和现阶段大多数中小型IT企业一样，该企业传统的/招聘测试方法是技术水平和编程能力，以及比较简单和随机的智力测试(脑筋急转弯之类益智题目)的笔试，然后由公司项目经理、部门经理(重要职位最后通过CTO、CEO面试)进行层层面试，最后视综合信息确定人选。　/招聘会前，该公司从Internet网上收到的申请已经有300多份，为提高工作效率，笔者建议他们采取增加心理测试单元(主要是关于个人行为风格及性格类型单元)，并利用手头已有的测评工具为他们的工作提供了帮助。(四)测评的实施与结果分析　根据一般企业/招聘测评决策模型，拟出该企业此次/招聘测评的决策模型。　首先通过学校推荐表、简历分析及技术水平的笔试和初步面试，在500多应聘毕业生中初步圈定了30人左右的候选者，再本着“技术水平相当的，按公司培养方向要求选择人选”的原则，确认22个人选。后经双向选择，最终录用了16人，16个人选背景材料介绍详见附录B。虽然最后的综合测试结果只是简简单单的列表，但实际上其包含的综合信息是多方面的：专业技术背景、性格特点、与人沟通风格类型等等。　因为无法将整个决策过程描述出来，仅以例示。比如，我们发现附录B中受聘者的社交风格类型中没有单纯的“促进型”出现，(一般而言，促进型性格在IT行业这个工作结果无法精确测量、工作过程无法随时跟踪、员工自我创新能力要求比较高的行业中任职是不很合适的)，而凡风格类型中稍微出现“促进型”特征的员工在工作管理方面多呈现出“问题员工”的倾向。　(五)测评结果的跟踪调查　1.当时的跟踪调查结果。事后我们对此次测评进行了跟踪调查发现，在本次招聘活动结束后，CTO和部门经理一致认为：本次/招聘中尝试性地引人心理测试环节，在优先考虑技术水平的情况下，应聘者的综合素质分析为/招聘决策者提供了科学依据。应聘者2002年6月到公司报到上班后，公司对他们进行了统一培训，在后来进行的岗位分配中，综合素质测评结果又一次成了主要的决定性因素，员工的个性特点和个人风格又决定了他们在不同的岗位的初步调遣。通过跟踪，那些应聘者也反馈，通过个性特征测评和风格测试，使他们更加看清楚了自己，也提醒自己在工作中注意扬长避短，与团队同事和跨部门同事们友好相处。　2.测评结果应用后的两次跟踪调查结果。该公司/人力资源部在录用这些人之后的一年和两年时，对他们又进行了跟踪调查(见附录B中“1年后去向”及“2年后去向”栏目信息)。将2002年应届生的流失率与该公司2000届、2001届毕业生的情况进行对比发现：人员流失率降低了一半，尤其是在毕业生工作一年以内的流失率降低了80%。现在，心理测评环节已经成为该公司职位招聘的一个不可缺少的环节了，进而在该公司对项目经理的任用、中层干部的选拔过程中，心理测评也开始被引用。　虽然因为条件有限，上述案例中的企业在员工招聘过程中，并没有完全采用人才测评的流程，但的确取得了初步成效。当然由于这里所取样本有限，该案例只能算作心理测评在/招聘中应用的一个尝试。　中国现阶段中小型IT企业处于发展上升阶