竞争战略第七章 市场竞争战略.ppt

一、成本领先战略 （一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。 （二）实现成本领先战略的途径 1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。 2、改造公司的价值链， 省略或跨越一些高成本 的价值链活动。 （三）成功获得低成本领导地位的关键因素 1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管理 （四）成本领先战略的风险 1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时 2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心 3、仿效成为成本领先战略的风险 (五)成本领先战略的适用性 1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。 二、差异化战略 （一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。 （二）实现差异化战略的途径和条件 1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。 2、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。 （三）差异化战略的风险 1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。 （四）差别化战略的适用性 1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。 2、对产品的需求和使用多种多样。 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。 三、集中化战略 （一）集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。 （二）实现集中化战略的途径 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。 （三）集中化战略的风险 1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。 2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。 3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。 （四）集中化战略的适用性 绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认： 1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。 ●最终用户专业化 ●垂直专业化 ●顾客规模专业化 ●特殊顾客专业化 ●地理市场专业化 ●产品或产品线专业化 第四节 战略联盟 战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。 战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力。 一、战略联盟的原因 （一）扩大市场份额 （二）迅速获取