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构建立体式学习生态圈 在人才培养方面，中兴通讯十年来脚踏实地，开拓出了实用性和创新型兼具的一系列有代表性的项目。 　　Z-BLUE：点燃蓝色领导力 　　早在1998年，中兴通讯就开始举办高层管理干部研讨班（见图表1）。从2001年开始，中兴通讯每年举办一次全体管理干部参加的读书班。持续12年的读书班开展了高层研讨、中层干部读书班、新任干部培养、孵化营干部培养等多级培养，支持公司战略制定、业务发展、战略落地。其中，高层研讨着眼于公司战略制定，中层读书班聚焦于培养未来的具有高效经营、全球思维、跨部门协调的领导人，新任干部要实现自我认知、角色转换和领导力加速提高，而后备干部的培养目标则是时刻准备接受公司的任命，走上管理岗位。 　　2013年，中兴通讯面临经营转型，“聚焦、提效、创新”成了年度经营主题。培养能够带领各级组织实现经营转型、业绩提升和战略拓展的管理干部，是公司领导力发展的新使命。中兴通讯学院和组织文化部联手打造的“中兴通讯蓝色领导力发展体系”（以下简称Z-BLUE）应势而生。 　　Z-BLUE点亮领导力 　　Z-BLUE中的”Z”是中兴通讯英文名称ZTE的首字母，“BLUE”是中兴通讯LOGO的颜色。以Z-BLUE作为中兴通讯领导力发展体系的总称，承载着公司沉稳、坚毅的文化内涵，意味着领导者所肩负的责任和价值，有着鲜明的企业辨识度。 　　Z-BLUE体系下的三个干部培养项目以“深蓝”“火蓝”和“蔚蓝”命名，分别对应二层后备干部、三层后备干部和四层后备干部培训（见图表2）。该项目的系统性、实践性、挑战性、定制化的特点使项目实施顺利，效果明显（见图表3）。 　　“立体式”育才 　　在培养之前，对学员及其直属二层领导进行180度访谈，了解他们期望和应该提升能力。结合访谈信息和领导梯队所对应的能力素质要求，中兴通讯学院确定了四个方面的培养内容（见图表4）。 　　为了给学员全方位的发展支持，该项目采用了立体式后备干部培养方式。围绕培养对象能力提升，在6~12个月的培养期中，配以导师辅导、布置挑战性任务、集中学习等获得必备知识；各类测评将提供发展性反馈；建立学习圈进行分享和研讨，而在线课程和APP会提供碎片化的学习内容。 　　在“火蓝计划”中首次推行的导师辅导获得了学员和导师的欢迎。具体做法是：组织培养对象和公司高管（EVP和SVP）进行双向选择，并鼓励双方跨领域结对。最终，每位高管领导匹配1~3名后备干部作为辅导对象（见图表5）。跨领域的导师匹配，使培养对象的视野不再局限于自身的工作领域，也使导师有机会深入了解自身管辖范围之外的经营状况；跨层级的导师设置，使得培养对象能够站在更高的层面，以更广阔的的视角在观察和思考问题。 　　在传统的培训环节，学院也进行了创新。以“移动互联网时代下的创新”课程为例，邀请公司内部主导创新的负责人和投资机构的专家，分别从公司内部视角来给学员介绍公司的创新战略、方向和创新项目，以及从资本市场的角度来探讨怎样是投资方眼中的好项目。对于同一个主题，学员从不同的方面获取信息、进行思考，视野和思维都得以开阔。 　　Training：激发全员职业力 　　在培训界有一个众所周知的“70-20-10”法则，这一理论说明单一的集中面授培训方式效果不佳。传统的、点对点的、以培训班为载体输出业务方式，已经不能适应企业发展，不能体现企业大学的价值，需要从内容选择、培养手段、课程设计等方面进行新的尝试和探索。 　　内容选择战略化 　　在内容的选择上，与公司企业发展部和公司能力配置部门深入配合，明确培训发展工作与公司整体运营的关系。 　　首先分析企业管理核心竞争力要求，根据岗位任职标准和能力配置模型，明确岗位能力要求；根据岗位能力要求，采用试题库和360度测评工具，对员工的能力状况进行测评，找出关键人群和能力差距，确定能力提升需求；再根据能力提升需要，设计满足提升需要的学习项目，并采用合适的教学方法实施学习项目；最后对培训绩效采用主观和客观形式进行测评，根据优胜劣汰规则匹配相应岗位任用，从而建立能力提升动机，实现能力对绩效达成的促进作用。 　　职业培养前期化 　　入职前，按照公司校园招聘基本要求，通过测评和卓越工程师计划等培养项目，选拔优秀学员进入预选人才库。设计包含中兴企业文化准军事化集中培训、职业素质公开课、办公技巧网络课堂、技术培训、岗位带徒等内容的学习地图，并通过制定新员工转正标准而将各阶段学习效果测评得以有效运用。通过运营建立朋友圈、E问平台、公众微信、APPStore等方式，将碎片化学习内容推送到学员指尖的方式，帮助学员完成做中学的非正式学习（见图表6）。 　　对于在岗位员工培训，通过通用职业力测评，找到胜任力差距，制定基于员工通用素质模型和成长阶梯的职业素质学习学分计划，通过公开课和网上课堂实施。 　　培养手段多样化