绿城集成本管理体系培训.ppt

谢 谢! * * * 一个大的变化点，难度有点大，需要各公司引起重视。 * 责任部门：是指合约规划的责任部门。 * * 项目公司工程部牵头组织，工程成本管理部、建筑规划部（组）、景观咨询部（组）、装饰部（组）参与项目限额设计指标。各参与部门对限额设计指标承担共同责任。 工程成本管理部制定造价限额指标，工程部制定结构类技术限额指标，建筑规划部（组）制定规划相关限额指标，景观部（组）制定软硬景比例限额指标。 应根据基于不同的设计阶段制定不同的限额设计指标。 各部门完成限额设计指标制定后，工程部组织相关部门就限额设计指标进行讨论，形成一致意见，工程部在讨论结论上修订限额指标，形成《项目限额设计指标表》报批。项目公司各部门审核，执行总经理审批。 各设计主管部门将审批通过的各阶段限额指标通过设计任务书或设计合同下达给设计院，以指导其下一阶段设计工作的开展。 * * 积累参数，为后续项目开发提供参考 * 项目公司工程成本管理部开展成本对标工作，将图纸测算的实际值与项目限额指标进行比对，形成《成本对标表》。 根据《成本对标表》的超限额情况，项目公司工程部组织工程成本管理部、设计管理部门共同分析原因，探讨处理办法，由项目公司工程部形成《项目限额设计超标处理报告》，报集团及片区总经理审批。 《项目限额设计超标处理报告》审批通过后，执行处理方案。限额设计的执行情况与责任成本关联的，按照《责任成本作业指引》执行。 * * 造价咨询公司总部基于各项目反馈意见，不断修订完善《设计成本评审表》 * 动态成本预警 动态成本预警(两种方式） 动态成本变化超过如下额度时（两者中的任何一个），启动预警机制。 预警通知书与解除 预警触发后，系统发出《动态成本预警通知书》，责任部门填写原因及措施，执行总经理审批后消除。 预警触发后，原合同或设计变更、工程变更、合同结算流程仍可按照原定流程进行。 动态成本强控 动态成本强控(两种方式） 动态成本变化超过如下额度时，在启动强控机制。 强控报告与解除 强控触发后，原合同及变更所有流程流程暂停； 系统发出《动态成本强控报告》，由责任部门填写原因及措施，集团核查并认定责任，总经理审批。 审批通过后，强控状态解除。 动态成本月报和现金流量月报 前提条件：合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入 集团动态成本分析处理机制 造价咨询公司总部汇总各项目动态月报，形成《集团工程动态成本分析报表》，寻找重点问题和普遍现象，并相应采取对策。 设计变更 现场签证 市场价格 档次调整 无效成本 面积变化 预估偏差 结算调整 政府政策及其他因素影响 无效成本管理的作用 培养、提高全员成本意识； 分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理成本； 归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高； 寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考； 减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。 无效成本原因及分类 无效成本管理-无效成本分类 作业环节 无效成本产生原因 现象表现 设计 设计失误 对设计效果把握不准 ①拆除和重建 ②后期加固与补强 ③资金浪费 ④拆除与重建 设计变更下达不及时 材料、施工工艺选择不当 多工序设计图矛盾 装饰设计未结合建筑现状 招标 招标文件编制 合同条款有误，经济标编制出现失误 多承担费用 施工 施工准备 使用周期短的高标准临设 临设拆除与重建 施工过程 施工安排失误 赔偿与维修费用 工程质量管理不善 拆除与重建、返工导致费用大增 合同执行 拆分合同工作内容未及时签订补充合同 总成本增加，却无法从相应单位扣回 维修 维修工作程序不到位 维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实 销售 销售承诺 展示资料有误 业主投诉引发赔偿 销售过程 改变房屋用途 拆除与重建 预结算 预算失误 合同价失实，工程款超付 结算失误 结算价不符，工程款超付 付款 付款失误 工程款超付 无效成本分析与考核 成本部统计无效成本，记录责任部门，纳入该部门成本管理考核中 无效成本措施 设计方案优化 加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更 确定合理的施工技术方案(降低废品率) 加强供应商考察 严格执行现场签证制度 加强培训，提高专业能力 加强部门间信息沟通 成本管理体系中端主要优化点及价值说明（5） 序号 优化内容 完善点 价值 3 战略采购 通过系统的规划战略采购系统，形成（规划-计划-单项策划-产品研究-潜在供方调研及评估-建立合作关系-采购实施-评估及激励）的闭环管理。 通过规范战略采购，有利于扩大战略采购的范围，并与优秀供应商建立更稳固的战略合作关系，更有利于保证产品品质、提升服务，降低采购价格。 非