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区域白酒营销36法则之分合法则 论文类别：管理学?-?市场营销上传时间：2014/5/2论文作者：朱志明 　　分合法则是一种极富辩证思维的策略。即在广阔的市场上采取分兵战略，“以一当十”，用少数精干人员开发启动广阔的市场，为企业招商引资；在局部市场上则采取聚焦战略，“以十当一”，以比对手更高密度的人员，更大的资源投入，形成局部市场的绝对竞争优势。? 　　目前，许多地方性小酒厂生存现状，极为艰难，招商招不到，家门口市场也被对手侵蚀的体无完肤，总的来说，就是没有一个自己能够生存的空间，甚至很小很小的空间都没有，这是为什么呢？这是因为，企业领导者根本不懂营销战略，根本不懂战争艺术，根本不知道如何结合企业现状，找到一个适合自己生存并且逐步发展的道路。? 　　分是跑马圈地，合是占山为王? 　　在毛泽东的战略战术中，有很多极富辩证思维的亮点，如“分兵以发动群众，集中以应对敌人”，“红军以集中为原则，赤卫军以分散为原则”，“打开以争取群众，收拢以应对敌人”。? 　　毛泽东为什么反复谈到分兵与集中？? 　　分兵是为了力量的极大化，在没有强对抗的时候分兵，可以在更大范围内播下火种；集中也是为了力量极大化，在强对抗时集中兵力，能在更小范围内形成绝对优势。毛泽东非常注重地方武装队伍的培养，让革命骨干分子分散到各个地方，培养更多革命战士，为战争储备力量。毛泽东又非常注重合兵原则，在歼灭敌人时，他甚至会采取高于对手10倍力量的来消灭对手。? 　　对于小企业来说，必须善于把握分兵战略与集中战略，对游击战、运动战、阵地战有充分的把握和运用。游击战、运动战是分兵战略，阵地战集中歼灭战略。? 　　这也就是说，小企业必须两个策略同时进行，一是跑马圈地的招商战略，二是占山为王的精耕战略。? 　　所以，对小企业来说，必须做到大市场跑马圈地，小市场占山为王。? 　　面对这种情况，我们在服务中小企业时，我们通常在人员布局上采取与大企业完全不同的策略。? 　　在广阔的市场上采取分兵战略，“以一当十”，用少数精干人员开发启动广阔的市场，为企???招商引资，为未来建立根据地市场打造基础；? 　　在局部市场上则采取聚焦战略，“以十当一”，以比大企业密度还要高的人员，还要大的资源投入，形成局部市场的绝对竞争优势。? 　　二、分是快速掠夺资源，以战养战? 　　对于小企业来说，在没有什么资源的情况下，跑马圈地是不可缺少的战略组成部分。招商、机会型市场的操作，只要机会允许，只要能找到适合经销商，只要能找到适合的操作市场，只要市场投入不是太大，只要能够为企业提供回笼资金，都是可以操作的。? 　　毕竟，这种方法能够在较短的时间内快速的为企业带来可观的初始销量，没有足够的销量，企业的费用怎么分摊。并且，没有跑马圈地，怎么知道哪片市场是机会市场，哪片市场可以作为重点市场呢？? 　　所以，一个企业在成立之初，跑马圈地的市场布局非常正常，有的渠道数量要比渠道质量重要的多。? 　　三、合是为了拥有立业之本，走上正轨发展的快车道? 　　中国的中小企业很容易犯这样的错误，过于依赖跑马圈地分兵战略，导致缺少自身的核心根据地市场，企业只是为了赚点小钱，虽然活的不算很累，但也不会有什么大发展。? 　　比如一家白酒企业只有10多名销售人员，却分散到??省各地，到处招商，见缝插针，到处开辟机会性市场，这种行为，短时间内可以满足企业生存需要，能给企业一定的血液，但时间一长，在各地竞争对手的挤压下，这种机会性市场越来越少，市场份额也越来越低。关键是跑马圈地的布局后，企业的后续动作是什么呢？? 　　所以，对于小企业来说，关键是跑马圈地过后或者跑马圈地的同时做什么？? 　　为确保大市场圈地分兵战略机动性，我们通常把销售人员分成两次队伍：一次固守广阔的市场，呈分散状态，他们伴随着“会议招商”、“媒体招商”、“商学院招商”、“招商机动队”等战术，驰骋在各地市场，进行机会性招商，为企业盘活资金，以他们的回款，来根据地市场的建设输送血液。? 　　另一次队伍被称为市场突击队的销售队伍则作为市场建设队伍，短期内突破市场，他们打造根据地市场时，可能在两个月或者更长时间一个县高达20几人。? 　　例如，我们在为一家酒厂做咨询服务时，我们把人员分为三类：? 　　第一类，启动大片区招商性质的经理人员，按照跑单帮模式管理，采取以“激励代替管理”的模式，同时根据所招之商合作的意愿与实力，所在市场竞争程度与地位，进行市场二次定位；? 　　第二类，驻守重点市场的助理人员，他们是市场开发成功后的留守人员，协助指导经销商管理市场，采取以“销量过程双考核”管理模式；? 　　第三类，团队作战的突击队，用于新市场开发，根据地市场建设。采取“过程考核为导向”；? 　　三类人员的按照1：2：10的比例配置。? 　　第一类人员负责2-3个地级市；第二类人