远卓－微观经济学与竞争动力学.ppt

运用微观经济学工具所投入的精力取决于项目组所必须面对的两种情景： 某些客户的决定对行业预测的精确结果会很敏感，因此客户会要求尽可能全面的行业模型。这在某些情况下并不需要。 在某些行业，信息容易收集，而且客户已经具备了许多需要的数据。而在另一些行业情况并非如此。 为同一个公司不同的两个部门所做的项目显示了这一点。一个部门决定进行一项20亿美元的收购计划，有几个月时间完成这项工作，但缺乏相关行业的信息。在这种情况下项目组需要做一个全面的行业评估。另一个部门，项目组正在进行6千万美金资本支出的调查，而且许多信息都是现成的。因此，项目组只需花一个月概念性地了解行业，运用一些“捷径”搜集一些事实以支撑结论。 为了展示严格运用微观经济学工具与框架的益处，及更为有效地运用这些工具，本培训模型集中于几个微观经济学核心框架。首先是SCP 模型，它是研究产业经济学与动力学的集成框架，本培训模块主要关注SCP模型中的关键元素，行业结构是通过需求供给分析模型展示的；博弈论作为理解竞争者行为而引入；经济利润与折现现金流介绍了在一个即定的行业结构与行为前提下精确衡量公司财务表现的模型；最后一部分提供了在何地、向何人联系以获取我们微观经济学工具与框架的指南。 SCP模型已经被外界学术研究的结果所支持。该模型断言单个企业的绩效完全由整个行业的参与者（包括他们自身）的集体行为所决定。而这种行为很大（尽管不是完全）程度上取决于行业的结构。SCP模型同时认为，产业的结构-行为-绩效是会随时间的改变而改变的。反馈过程会最终使绩效带来的冲击反映在结构与行为上，既而又由这两者传递回绩效。另外，产业行为带来的冲击也会影响产业的结构。该模型同时假设：外部的冲击，例如技术进步或政府规定的变更，改变了行业结构，继而影响了行为与绩效。 最后，项目组应当将注意力仅集中在那些对市场起战略性重要作用的竞争者身上。 选择进行分析的竞争者 首要性 基本原理 产品可替代性，差异化的成本以及生产能力的转换潜力是成本曲线分析的难点。幸运的是，线性规划技术可以帮助我们处理这些难点。详见“微观经济学框架”一书。 成本曲线分析的难点 产品可替代性 项目组必须注意建立成本曲线的四个阶段（1）决定成本曲线的应用范围（2）选择模型的元素与结构 （3）搜集资料（4）解决、解释和执行有效性检验 建立行业成本曲线的四个阶段 改变博弈规则 行业导向战略 扩张基本需求 减少“有效”竞争对手数量 实行更高的平均价格 改变行业成本结构 建立转换成本 公布价格配合策略 扩大销售（如“开放性”结构；批发） 刺激互补品需求 许可证技术 鼓吹效用（如产品目录宣传单） 共同投资大额项目 联合购买原材料 使行业成本曲线平滑 兼并，收购，或与竞争对手联盟 减少供应商数量 当考虑“改变博弈规则”时，工作组应该考虑一些关键因素，下面依次列出。 当“改变博弈规则”时所要考虑的关键因素 市场容量与大客户的市场份额 竞争者的数量与密集度 竞争者的策略制定方法 市场信息流动性 顾客忠实程度 柔道经济学是指在“改变博弈规则”时，根据自己的规模制订战略。一个典型例子就是当一家小航空公司新进入市场时采取的夹缝生存战略。相反的，如果是一家大的公司，就有可能利用其规模而采取广告战的策略。 柔道经济学：利用规模优势 小厂商战略 价格折扣 选择最优细分顾客群体 法律法规保护 快速应变 精英化 大厂商战略 根据购买量确定转换价格 广告战 地域差别策略 与供应商达成购买量折扣协议 与零售商达成销售量优惠协议 逐步扩张到有限数量竞争者到1-2个竞争者 长期目标 通常新进入者都选择“改变博弈规则”，集中于几个产品/市场上。这更利于他们预测竞争者的应变策略（只集中于一至两个竞争者，而不是全部），并随着时间调整策略。下面是Kiwi航空公司的案例 案例：Kiwi国际航空公司 初期时，只做几个航线（芝加哥，亚特兰大，奥兰多），逐渐扩张到其他市场 租飞机，而不是直接购买 竞争者通过“改变规则” 制订战略时重要的几点 原有竞争者制订战略方法 “新进入者”采用的博弈方法 系统分析，慢 非理性分析，情绪化 预测，依据历史数据 快速，并在竞争对手作出回应之前，已经占领一块市场 回避过激行为；原由竞争者或许采取“你死我活”的策略 考虑不同市场/服务，避免面对面发生冲突 较容易量化和预测竞争对手盈利，可以选择一种较为安全的方法 增加客户忠诚度 尿布行业案例 客户立场 2家主要厂商，和一家私有商标厂商 市场增长平缓；随出生率的下降销售量也可能下降 由于市场衰退，私有商标份额上升 顾客对两种主要品牌的产品忠诚度并不高 能够增加客户忠诚度的方法 在产房里免费发放试用品 批量销售（如可否推出3年用量的包装？） 在商店推出打折