生产管理的控制功能.pdf

397 生产管理导论 章五第 能功制控的理管产生 一、控制程序 （一）为什么组织需要控制 缺乏控制是格兰特（W.T.Grant）公司倒闭的主要原因。根据法院的证词显 示，格兰特公司的采购人员常常要向供应商查询存货数量，因为公司本身没有 资料可查。卖方也常接到格兰特公司赊账的要求。同时，各分店经理甚至缺乏 对自身存货存量的控制权。最糟的还是大约有20％的赊销无法收得，而这项疏 失从未被察觉。 这儿还有一个相关的例子——奥斯邦（Osborne）电脑公司，一个正积极 哈佛模式·生产与作业管理 398 快速成长却缺乏控制的公司。该公司成立于 1981年，它的营业额在短短十八 个月内即直冲10亿美元之多，但是不过到了1983年9月14日，这个公司 即不得不向破产法第十一章求助，以免受债权人的催讨。 类似的状况突出了控制的重要。如果在管理时能准确预测未来，则计划 将不会有偏差，而控制也就不需要了。然而完美的预测可以说是不可能的。 在计划执行中，许多公司内、外部事件的发生都会影响其进展。各项计划都 有可能因经济状况、资源取得的便利度，及成本或人力、科技方面的表现等， 而偏离预定进度。 关于计划为何往往会偏离原订进度，有四项因素。第一，环境常常发生一 些令人意想不到的变化。例如在1985年间，由于美元的强势使得许多人在渡假 时舍弃美国而去欧洲。于是许多渡假胜地，像南卡罗莱纳、Hilton Head等 在旅游旺季时，来访的游客就比预期为少。然而先前的管理设计原是基于大量 的营收和游客，这样一来，许多员工因而在旅游旺季的中期即遭解雇。 第二，个人能力的限制。有时人们并不能真正了解他们的本分，或是他 们到底能在职位上有多大表现。他们可能缺乏必需的能力、训练或信息。例 如，公司可能有一个要求打开新市场的计划，但是行销人员却可能缺乏在该 市场销售的能力。 第三，个人的目标可能和组织目标有所差异。因此，即使员工有充分的 条件去执行计划，有些人仍可能选择不这么做。例如:一个产品副总裁可能希 望不顾价格因素，而努力提升产品质量，而公司的策略却可能只在使产品的 价格领先（price leader），也就是组织目标是在市场中生产一种有竞争力而 不昂贵的产品。 第四，个人使计划失败的因素，则是计划的本身常漏洞百出。以得克萨 斯州仪器公司为例，该公司在打入家庭电脑市场上面遭到挫败，最主要的原因 就是，由于在做管理上的规划活动时，未能注意到该市场已趋饱和，因此在 399 生产管理导论 规划中未能包含应对的策略。摩托罗拉（Motorola）公司20世纪60年代进 军电视机消费市场的失败，则是因为它未能适时发展出完整消费网络 （consumer network）。此外，可口可乐公司在关于消费者对“新可乐”（New Coke）排斥心理的错估，终于造成“新可乐”的失败，则是另一著名的例子。 （二）控制过程的要素 控制涉及实际绩效与期待标准的比较，并在需要时采取修正行动。为了达 到此目标，一个控制过程因而涵盖数个要素。 1.标准（standards） 标准是计划的子集合，他们是实作性计划（ 的结果或产物。举例而言，某一个标准是“每单位产品2.1个工时”。 薪资、产品价格、劳工总人数、以及其他的因素，都与此劳工效率计划 标准有关。 2.监控系统（monitoring systems） 为了衡量组织的实际产量（output），组织必须建立起某种衡量方法。从 上面的例子可知，在某段特定期间内，组织必须衡量单位产品生产总数以及 所需总工作时数。 3.评估系统（evaluating systems） 在产品的衡量上，必须使用到某些评估方法，以决定产品的生产是否符 合标准，或是否要采取修正行动。假设生产62个单位产品须使用134个工作 时数，即每单位产品大约需要2.16个工作时数，评估系统因而可以决定2.16 个工作时数与2.1个工作数间的差异是否达到显著水准，若达到显著差异水 准，则须采取修正行动。 4.反馈系统（feedback systems） 假若组织的生产未符合既定的标准，此时通评估系统所获得的信息，便