推进五个“优化”建设 打造施工企业成本竞争优势.docVIP

推进五个“优化”建设 打造施工企业成本竞争优势 　　 　　随着我国投资政策的重大调整，政府投资正逐步减少，国有、私人企业投资增加，PPP项目等逐步走上投资主体舞台，施工企业微利时代正式来临，通过变更索赔等手段提高收益越来越困难，稍有不慎就可能造成企业亏损，因此苦练内功，强化成本科学管理，努力在“五个方向”上下功夫，在保证与竞争对手提供同等产品价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本，取得成本竞争优势，成为我们施工企业当今紧迫而重要的任务。 下载论文网 　　一、施工企业成本管理的现状 　　多年来，我们企业一直在探索成本管理方法，并取得了重要成果。责任成本预算、成本核算、成本考核等成本管理组织、制度体系已经建立。成本管理措施在施工中发挥了重要作用，并取得了一定效果。 　　但是我们在成本管理过程中，仍然存在劳务分包商资信状况把关不严；材料原始单据信息不全，可追溯性差；自有设备维修保养不到位；零星台班签证管理混乱等问题；在机构机制、施工方案、资源整合等方面仍然存在巨大短板和提升空间。这些问题的存在，制约了成本管理效能的发挥，迟滞了我们在同行业成本管理中形成比较优势。怎样突出关键环节，优化重要举措，形成竞争优势，需要我们继续探索。 　　二、优化机构机制，赢在起跑前 　　当前，我们施工企业在机构设置、机制运作方面还有很多工作可做，机构纵向层次多，横向单位、部门多，且盈利不盈利、需要不需要重组变化少。机制标准不高，运行不畅，掌控力不强。因此，优化机构机制尤显重要。 　　一是力求人员配备精兵强将。人才引进必须经过笔试、面试、考核，设计新人成长计划，不得凭关系、靠印象选人、用人，把好人才进口关。做什么事用什么人务求精兵强将，可加薪兼职但不能用闲人、无能之人，要制定人才培养流程，给机会压担子做培训，把好人才使用关。用人成本要以员工为企业贡献价值大小来判断，回报、成本对比分析是消除庸人、懒人影响企业的重要举措。 　　二是必须机构设置扁平化。消除过去，在一个工程项目上建立两级管理层，设置大小八、九个工程项目部，仅管理人员就有几百人，大量效益消耗在管理层的做法。实行“代局指”、“小局指大工区”、或20亿元以内的项目一个单位承担的管理体制，尽量减少体制成本，达到精干高效。 　　三是必须机制标准运转正常。用人机制、整体核算及子核算机制（计量核算、计价核算、物资核算、设备核算、财务核算）、考核机制等要在标准化基础上，确保其运转不偏离，不走样。目前，一些项目或单位出现巨额亏损，均与其没有严格按照设定的机制正常运转有关。所以，一个企业在?争中是否能够取得成本优势，起跑前的机构机制优化便预示着他的未来。 　　三、优化施工方案，赢在起跑线 　　“凡事预则立，不预则废，计在行先”，施工方案是否适合成本管理的需要，是否多快好省，是一个项目能否成功的关键。所以施工方案必须在原有工作的基础上，强化短板补强。第一、施工方案必须可行，便于执行，要结合自己掌握的资源，合理布局，宽严结合，不能出现“老牛掉进枯井里，有劲使不上”的情况；施工方案必须与现场紧密融合，并适时调整，对项目存在的主要矛盾要有解决预案，在研发上实现单点突破的爆品能力。目前，一些项目确立的施工方案被束之高阁就是因为可行性不强造成的。第二、项目施工方案策划时，既要技术专家也要成本管理专家参入，将结构性成本动因（主要包括：规模、技术、经验、整合程度、学习与溢出、地理位置）分析清楚，而不是先出施工方案，后进行成本策划，要追求技术和成本工作融合起来达到经济技术方案最优、成本最合理。第三、强化调查研究，提出最优解决方案，即不能犯经验主义，也不能敷衍了事，要充分了解现场，了解当地各种经济环境。将专家技术经验与现场、环境结合在一起，从原材料的容易获得、生产工艺的成熟、生产效率的稳定、构件配送的便利等方面综合考虑施工成本，全面兼顾，提出最能让项目接受的方案，使企业成本领先战略赢在起跑线。 　　四、优化资源整合，赢在优势互补 　　你能整合多少资源，将来就会得到多少财富，在当前安全质量要求越来越高，直接成本不能无限压减的情况下，资源整合将是我们取得成本优势的重要方向。一是集中管理，通过大宗物资采购、机械设备购置、劳务单价确定、合同签订及结算审批、资金管理、保险资源等纳入集中管理，建立信息平台，提高资源互通有无，发挥规模优势，取得资源整合条件。二是循环利用，将一些耐用物品尽量加以改进，变一次利用为多次利用，提高资源使用效率，如安全防护和临时设施物品等以标准化、定型化、工具化定制，使不便拆装的变为易于拆装的设施，从而提高周转次数，达到资源循环利用的目的。三是两个上移，将劳务、材料等的价格、结算从项目部上移到公司利用“大数据”确定，从而避免因信息不对称而出现的采购价格过高。四是三项招标，推进物资采购、设备租赁