新昌农商银行三年规划20172019介绍.PDF

2016年度股东大会 会议材料 新昌农商银行三年规划 （2017-2019） 一、经营管理现状 新昌农商银行是一家股份制的社区性地方性金融机构，2005 年由农村信用社改制成立农村合作银行，2013 年蜕变成为农村 商业银行。改制以来，新昌农商银行以产权改革为动力，紧紧抓 住社会经济持续快速发展的大好机遇，通过不懈努力，在扩大经 营规模、拓展业务领域、提高管理水平、改善资产质量、增强盈 利能力、完善公司治理和承担社会责任等方面取得了显著成效。 至2016 年12 月末，全行设有8 家一级支行，5 家二级支行， 28 个网点，8 家自助银行，分布在全县 16 个乡镇街道；总部设 有16 个一级部（室）、3 个二级部（室）和6 个职能中心，全行 有在岗员工480 人。 至2016 年12 月末，全行总资产129.41 亿元，各项存款余 额112.23 亿元，占全县金融机构的24.8%；各项贷款余额71.70 亿元，占全县金融机构的20.9%，存贷款市场份额均居全县金融 机构第一；净资产11.28 亿元，不良贷款率1.89%，资本充足率 12.49%，拨备覆盖率212.69%，监管综合评级2 级。2016 年实现 利润总额2.09 亿元，缴纳税金7000 多万元，社会形象稳步提升， 在全县行风建设评议中名列前茅。 1 二、核心竞争力 融入于新昌农商银行文化中的，在新昌农商银行发展历程中 逐步形成的，为新昌农商银行人共同拥有的，以新昌农商银行管 理模式为支撑的新昌农商银行现有的核心竞争力是领先的存贷 款业务能力，综合表现为新昌县存贷款市场占有率第一位。 三、业务发展中存在的主要问题 根据业务发展的情况，我行在经营管理中主要存在以下问题： 一是风险管控压力加大。一方面，在产业结构大调整的背景 下，中小企业产品市场需求低迷、价格下跌、行业亏损、现金流 恶化仍是主基调，我行绝大部分信贷客户为中小企业，这对我们 信用风险管控能力提出了更高的要求。其次，我行风险应对能力 与处置能力不足，缺乏对客户风险的预警能力，把控与选择合适 退出时机的能力不足，对出现风险苗头的客户处置能力薄弱。第 三，虽然目前我行信贷风险总体可控，通过一系列风险化解和不 良处置的措施保持了不良率的平稳，但是这些不良压降的“成绩” 有一部分是真金白银换来的，是靠我们的经营利润去弥补的，目 前隐性不良贷款问题仍十分突出，资产质量将持续承压。 二是转型发展的力度有待加强。与先进股份制商业银行相比， 我们的业务功能相对传统和单一，许多创新业务资格还不具备。 业务转型方面，存在转型速度慢、力度弱，市场战略定位定力不 足，坚持做小、做散、做实的耐力不够，未建立客户分类分层服 务体系，对重点区域 （城区三个街道）资源投入不足，不能适应 市场竞争；管理转型方面，存在重管理轻经营的现象，机构层级 偏多，扁平化管理有待提升。 2 三是市场空间受到挑战。我行企业信贷客户已经占全县有贷 户数的 70%，小微企业的支持家数更是达到80%以上，后续发展 空间不足。同时，新昌地处山区，人口和财富积聚能力相对较差， 据第五次人口普杳情况看，本县户籍人口43 万，而常住人口为 38 万，大量财富跟随人口向外迁移，业务发展空间也在缩小。 另外，个人市场撬动见效慢，还需一定时间的培育。 四是利润空间压缩。存贷款净利差迅猛收窄及不良贷款侵蚀 利润等影响，我行存贷利差从2014 年的6.36%下降到2016 年的 4.8%，这直接考验着我们商业模式和盈利模式重构的能力。另外， 系统性存款、大额存款主体议价意愿及能力越来越强，政府性存 款基本进行招投标，，导致我行资金成本长期居高不下。贷款方 面，各大银行市场下沉，同质化竞争回剧，银行议价能力趋弱， 获利空间进一步被压缩。 五是队伍建设有待加强。员工队伍结构失衡，一方面，总行 机关员工与一线员工数量结构失衡；营销人员跟管理人员数量结 构失衡，特别是客户经理占比偏少。另一方面综合型人才缺失， 专业人才储备不足比如科技、投行、理财等方面的专业人才缺乏。； 员工素质有待提升，一些员工对新知识、新业务学习热情不足， 存在能力与岗位需求不相匹配的现象；大堂经理、客户经理营销 意识、观念转变及能力提升还需加强。