年终绩效考核跟绩效面谈实务训练(ppt 98页).ppt

學習與發展2001年工作推展計畫 组织绩效现象 通常，经理和员工不是真正喜欢绩效管理。 经理并不是定期地、规律性地进行绩效管理。 很矛盾的是，尽管经理们认为在理论上，绩效管理非常重要，但是许多人仍然不喜欢进行。 在组织成功和绩效的管理之间很难发现联系。 有关绩效管理的调查数据 60%的员工不理解评估他们绩效的方法。 57%的员工认为对他们的打分是公平的。 47%的员工认为经理把目标和任务表达得很清楚。 42%的员工有定期的，及时的绩效回顾。 39%的员工认为绩效回顾对促进他们的工作绩效有帮助。 19%的员工说在他们的绩效和酬劳间有清楚、直接的联系。 有关绩效管理的重要观念 观念一： 每一位经理首先是人力资源经理 观念二： 人力资源的核心是针对目标的绩效考核 观念三： 考核目的是保持员工和企业间利益平衡 绩效管理概念 1.工作规划：理清各职位该做什么事 　－每件事都有人在做（Do Right Things) －每个人都有事做（Do Things Right) 2.绩效管理：确认做到什么程度是“好” 　－创建衡量指标 （KPI） －完善考核标准 （Match) 确定工作目标 设定衡量标准 制定行动计划 达成一致并承诺 考核与奖励 改进不足，制定下一周期的计划 一、考核准备 l???????? 上级填写考绩表 上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训 l???????? 部门年度工作总结 l???????? 提前5-7天通知部属 l???????? 安排场所 l???????? 准备相关资料 目标任务书；年终考绩表；职务说明书；绩效跟踪记录 l???????? 作好续职报告 l???????? 考绩培训 解释考绩表；评分标准；自评方法；考评程序 二、考绩面谈 l???????? 开场白、本人汇报、对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足 l???????? 明年发展计划的确定 l???????? 总结：宣布考绩总分，工资晋级结果 l???????? 本人签字 l???????? 决定下次面谈时间；双向沟通，评估行动，评过去发展情景，反馈+辅导+评估 三、考绩结果工作 二级审核 人事部汇总统计复核；主管向上级汇报；争议对象复审；审定考核等级，考核文件归档 纵向考核程序 1、对基层员工进行考核 2、对一般管理人员进行考核 3、对中层管理人员进行考核 4、对高层管理人员进行考核 定量考核法 等级评定量表（优良中差；高低；10档次） 行为评定量表（标准化行为描述问卷） 关键事件评定量表（最有利、最无效+3-3） 分级法（将员工归入不同的表现级别） 等级排列法（确定两头、依此排列） 对子比较法（逐一与他人进行比较） 强迫选择法（优良中差按比例选出） 比较法 尺度评价表法 关键事件法 行为瞄定等级评价法 行为观察量表法 目标管理法 RONA考核方法 平衡计分卡等 工作能力评估 1、??? 基础能力 基础知识：专业知识、实务知识、技能技巧 考评方式：书面测验、内训成绩、技术职称、专业资格 2、??? 业务能力 理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、管理力、 考评方式：工作成绩考评（连续2-3次） 3、??? 素质能力 智力素质、体力素质、性格个性 考评方式：主要通过工作适应性考察来解决 工作态度评价： 1、工作态度由5个因素组成 纪律性；积极性；自我学习热情；协调性；责任感； 2、工作态度评价主要由上级根据平时的观察予以评价（主观性评价） 3、中高层管理人员工作自由度大，故对能力考评权重高 4、基层管理人员事务多，则工作态度因素（纪律性、积极性）考评权重较高 绩效辅导 1、工作辅导与沟通 2、工作改进与指导　　　　　　　 3、纠正员工行为 4、绩效记录　　　　　　 5、绩效评估面谈的重要性　　　　 6、如何安排绩效评估面谈会议 7、绩效评估面谈的步骤　 8、不同绩效表现员工的面谈重点　　 9、绩效评估面谈的后续行动追踪 有效的绩效面谈之要诀 1. 事先对面谈之时间、地点、资料作充分之规划及准备。 2. 塑造一个轻松、非严肃的气氛。 3. 解释所希望进行的方式及程序。 4. 请下属先行提出其对个人实际绩效结果之看法。 5. 多利用开放式问话以维持讨论的继续进行，并获得较充分之 讯息。 6. 如内容有遗漏或属下答复有过于笼统时，应提出询问。 7. 使下属了解你对他实际绩效结果的看法。 8. 提出他表现优异之处，并给予赞赏。 9. 切勿擅自应允或承诺，以免无法实现。 10. 提出需要改进的具体事项及原因。 11. 鼓励员工提出其对个人未来发展的看法，商讨未来培训及 发展的需要，并订出实施方案。 12. 以积极的话语结束面谈。 绩