工程项目管理-第二章.pptx

工程项目管理第二 章工程项目管理组织 1 工程项目管理组织的概念及设置原则2工程项目管理组织的确定 3 工程项目管理组织结构的确定 4 项目经理部与项目经理责任制5 项目人力资源管理 6 工程项目组织协调本章内容1．工程项目管理组织机构的概念2.1 工程项目管理组织的概念及设置原则 工程项目管理组织机构是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。。该组织是在工程项目寿命期内临时组建的，是暂时的，只是为完成特定的目的而成立的。同理可知，工程项目是由目标产生工作任务，由工作任务决定承担者，由承担者形成组织。2．工程项目管理组织机构的设置原则1）目的性原则 工程项目组织机构的人员设置，以能实现项目所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，做到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增强项目管理班子人员的知识含量，以提高人员素质。 工程项目管理组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现项目管理的总目标。2）精干高效原则3）业务系统化管理原则 在设计组织机构时，应以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等，使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。 应按照弹性和流动性的原则建立组织机构，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。4）弹性和流动性原则2.2 工程项目管理组织的确定3142部门划分的方法工程项目管理组织的构成因素工程项目管理组织的建立步骤工程项目管理组织结构的设计原则2.2.1 工程项目管理组织的构成因素1．管理层次 管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最基层的实际工作人员的等级层次数量。管理层次多少是指管理分级的层次数量。 整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层4个层次，其权责依次递减，人数却依次递增，如图2-1所示。图2-1 管理阶层与管理层次2．管理幅度1）管理者的工作性质 高层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，其决策所产生的后果往往会影响到整个项目。因此，其管理幅度应小一些。 基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些。2）管理者与被管理者的工作能力 如果管理者的工作能力（如决策能力、领导水平、业务经验等）很强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度也可以大一些；反之，如果下属的工作能力较差，事事都需要上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。 如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就应小一些。如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似，管理者所面临的问题有许多类似性，则其管理幅度也可以大一些；反之，则应小一些。4）管理的组织机构之间工作职能的相似性3）层次内信息的传递效率5）经营形势和发展阶段 管理幅度与组织的经营和发展有很大关联。在组织的初始阶段，管理者需要处理的事务较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点。但随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率逐渐提高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当增大。3．管理部门 组织中各部门的合理划分对发挥组织效能非常重要，如果设立的部门过多，将造成资源浪费和工作效率低下；如果部门太少，也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。部门设立的多少，以及具体应设立哪些部分，应根据具体项目具体分析。 部门设置的方法有两种：一是把组织的总体任务分解为若干子任务，以子任务完成单元为基础形成部门，即工作部门专业化；二是按组织自身的总体职能与任务要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化。4．管理职能 组织机构设计时确定的各部门的职能，要在纵向上使指令传递和信息反馈及时，在横向使各部门相互联系、协调一致。如果部门负责的工作与事务太少，就会使人浮于事，影响工作效率和风气；如果职能过多，部门的人员会疲于忙碌，会给工作调整和事务安排带来困扰，影响工作质量。因此，部门职能应根据部门的人数和专业方向，有针对性地安排。2.2.2 部门划分的方法 职能划分法就是以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的职能置于同一部门，并由该部门负责组织这一职能。1．职能划分法 程序划分法就是以组织内的主要工作程序为划分基础，将程序划分成可识别的若干个阶段，每个部门负责完成一个或几个阶段的工作。2．程序划分法 业务划分法，就是按业务序列进行部门划分，即把完成相同或