A公司销售部门人员绩效考核体系设计研究.doc

摘要 在今天这个全球化的世界里，技术与产品方面的差异已不再是一种关键性的竞争优势，科技已成为一种提供便利的手段，那么，在这种情况下，是什么因素能够能使企业比他们的竞争对手获得更大的成功？这个答案就是“人”。那些拥有士气高昂，才能出众的员工，能向客户提供卓远服务的企业，更有可能在竞争中胜出。这是非常关键的“人力资本”，客户需要在正确的时间得到正确的答案，同时能快速的获得自己想要的产品及相应的服务，所以，只有人才能给企业带来可持续的竞争优势。在企业的各项人力资源管理职能中，能够为企业发展提供坚实保障就是绩效管理体系，因为绩效管理体系能有效整合人的才能和动能。 从企业出发而言，绩效管理的管理重心并不仅仅是评价绩效考核的最后结果，而是基于绩效考核的整个过程，通过不断进行持续沟通，促使工作目标、绩效计划被员工所接受，并推动员工不断提升自己的绩效。对于企业而言，绩效考核体系的有效实施能带来一系列较好的管理效果，如强化员工的工作动力、增强员工自信；同时，如果科学实施完善的绩效考核，那么将有助于上下级之间进行良好的沟通，有利于良好的工作关系的形成。对于大部分的实体经济而言，销售部门人员的绩效考核直接关系到企业的市场竞争能力和市场份额，对企业长足发展具备积极意义。因此，对销售部门人员定期进行公平、公正的绩效考核是很有必要的，这样不仅能够让企业管理人员清晰了解公司的营运水平，而且能够及时反馈业务开展中的困难、销售团队存在的不足，为企业团队的提升提供了参考的依据。但是，现阶段很多销售类型的企业建立的绩效考核体系仅仅是一个评价体系，绩效评价的明显缺点在于：对未来没有预见性，而仅仅是对员工一个阶段的工作成果的总结；只是为了考核销售人员是否完成了公司委派的销售子目标，忽视了绩效考核体系是一个连续的过程，销售人员可以利用这个持续的反馈来改进他们未来的绩效；忽视了能力的培养，只注重成绩的大小。所带来的直接消极影响就是使考核人员与员工站在了对立面，员工离职率高，工作缺乏动力，给员工及企业都带来巨大的挫折感。 以A公司为例，A公司成立于2015年12月，是一所家庭装修企业，区别于传统的家庭装修套餐模式，A公司有着非常强大的设计团队与施工团队，专注于设计与基础施工的不断完善，对于家装主材的领域并不作过多涉及。价格透明，全国厂家直采，拒绝贴牌，用工用料都保持了极高的水准。所以A公司销售人员的销售的主体主要是家装的设计方案以及工程辅料的采购，与市场上其他大部分销售型企业对其销售人员的考核类似，该公司销售人员的绩效考核也较为落后，存在诸多不足。家装市场的销售人员绩效考核的指标是以主材销售的业绩为主，而A公司并不以主材销售作为公司盈利的主要方向，如果一成不变，以此为基础，则销售人员的考核并不科学、也并不公允，同时，绩效考核的完整性并没有体现出来。计划制定、实施与过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈四个部分有机组成了完整的绩效管理，这是一个闭环管理过程。而目前A公司仅关注销售人员的销售业绩，即未在对员工表明清楚企业对员工所需要的技能和行为的前提下，直接进行绩效评估，根据评估的结果直接用奖金或扣钱的形式给予员工奖惩。但这一单调考核内容的考核方法已经不再适应当下发展着的市场，而且将阻碍销售人员发挥才能以及工作的积极性。由此，本文的研究对象是A公司，具体研究问题是该公司销售部门人员的绩效管理问题，以分析其中的劣势和不足，并有针对性地提出一个完整的绩效考核体系，以最终提升该公司销售部门员工的工作体验、福利和公司的竞争能力，并推动整个企业的发展。 运用国内外学者渠道管理的相关理论，就其原则和常用的方法（目标管理法、KPI绩效指标考核标准以及360°绩效考核）进行简要的介绍，使用的方法是问卷调查法，通过该法对A公司销售人员的绩效考核现状进行分析，并探究其中存在的问题：首先，A公司的绩效考核体系脱离了公司战略，虽然在整体企业层面有完整的战略，但是没有分解到个人，致使整个公司的战略并没有被广大员工所认识和接受，从而对绩效管理体系的认识也不透彻，对现有的考核普遍呈现出排斥的态度。工程部门与销售部门的配合也较差。其次，考核指标非常的模糊，由于照搬了传统装修公司的考核指标，导致对于自己公司的考核认知产生了异议，而且考核人员拥有极大的灵活性，这就造成了销售人员的绩效考核很难得到准确评估，会导致考核的不公平。第三，现行的绩效考核制度并没有形成系统，前期的绩效计划与后期的绩效反馈并没有紧密相连，考核的内容过于单一、只注重了考核销售量、回款率、客户满意度等，诸如利润、销售费用、应收账款、市场占有率等方面的指标都没有涉及。最后，在绩效考核的过程中也缺少了沟通和反馈，这应该也是由于考核的目的过于狭隘引起的。销售人员普遍的目的是为了发奖金，就不需要再反馈出体系中更多不合理的地方。基于上述问，笔者针对A公司销售人