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第十三章 变革与创新管理 变革与创新管理 序 言 • 由于环境的动态变化，一个组织的战略、 组织结构、产品、人员的知识与技能、文 化必须不断地变化与创新。 • 讲过管理的要素与主要管理功能后，有必 要专门讨论保证组织得以有效发展的变革 与创新的管理，分以下几个问题讨论： – 变革与推动变革的力量 – 变革的类型与过程模式 – 变革的管理 – 创新及其管理 第一节 变革与推动变革的力量 • “变”是永恒的，人类和世界发展的历史就是一部不断变革 的历史。 • 什么是组织的变革？组织的变革包括人、结构、流程、文 化和技术五个方面，也可包括战略。 • 人是推动组织变革的主体，人们将在变革客观世界的同时 改造自身。 • 文化是变革的对象，同时又是变革的条件。 • 结构和流程是组织变革中必须处理好的一对矛盾。流程重 组已成为组织变革的核心内容。 变革的推动力 • 变革的动力因素 • 从层次来分： 是多方面的： – 全球的 – 政治的 – 国家层次的 – 经济的 – 地区性的 – 行业性的 – 社会的 – 本组织的 引起变革的外部力量 • 从经济方面看，经济的景气程度对组织的影响最大。 • 从市场方面分析，当一种新型产业出现或者一种新营销方式的 产生，会对现有的产业与组织产生影响。例如许多计算机公司 营销方式和营销策略的改变。 • 政治方面，当政府有新的政策和法规的出台，它将推动组织的 变革。 • 技术方面的进步，是推动企业组织变革的巨大动力，如Internet 和电子商务的兴起，企业不仅大量实现电子商务技术，并相应 地进行业务流程重组，以适应用户个性化的需求。 海尔的业务流程再造案例 • 张瑞敏面对经济全球化，网络化，以IT技术、互联网的广 泛应用为标志的新科技革命浪潮，以及市场需求的日益个 性化趋势，敏锐地意识到了海尔与国际化大公司之间存在 的巨大差距。 • 原有的金字塔式职能制结构难以感受市场的压力。自1999 年，海尔进行了以市场为纽带的业务流程再造。 • 流程再造不是对原有组织结构的修修补补，而是进行彻底 变革，从原来的直线职能制转变成平行的流程网络结构， 优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平 化、信息化和网络化，通过流程网络型组织结构的建立， 海尔集团基本上实现了与客户间的零距离，提升了海尔的 国际竞争力。 “海尔再造” 《经济日报》2002/7/23 引起变革的内部力量 • 组织中新领导的出任，往往带来新的战略思路和 政策，导致战略的变化和相应组织机构的调整。 • 为了稳住尖子人才，必须在劳动与报酬制度上进 行大力改革，合理设计和安排这些人员的工作。 • 引入新设备、新装置必须建立和改进对人员的培 训制度，对工作内容进行重新设计。 • 组织技术是组织实现其改革所必不可少的技术设 施或体系。 • 组织变革的第六个要素：战略管理。图13-1勾画 了这六个要素的相互关系。 图13－1 组织变革的结构图 战 人 文