项目执行与控制课件.pptx

本章关键知识点： ;图5-1 项目的执行与控制过程;（一）项目执行的定义;（二）项目执行的准备工作;1、项目计划核实;（1）按人员分配工作 先组建一个项目团队，然后把工作分配给团队的成员。这样做的风险是：团队中的成员并不适合其工作。 （2）按工作分配人员 先定义好项目的范围，然后再组建一个具有适当技能的项目团队。这样做的风险是：项目经理不是一位技术专家，但他却要命令其他的技术专家应该如何做工作。; 对一个项目进行人员分配的过程包括以 下步骤： （1）通过里程碑计划，确定要做什么样的工 作； （2）根据职责表，确定工作所需要技能类型； （3）通过和人力资源提供者进行交谈，确定 可利用的人选； （4）评估可用人员的真实实力； （5）确定是否需要进行任何培训； （6）同人员提供者进行协商； （7）确保有适当的可用的设施和设备。;3、项目团队建设;项目团队建设 发挥1＋1＞2的作用 减少3－1＜2的效应 团队人力资本与完成的项目任务相匹配 项目团队的特征： 项目团队的临时性和开放性 项目团队的生命期属性 项目团队具有严格的目标约束; 项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。 在项目团队的各阶段，团队特征也各不相同，如表5-1所示： 表5-1 项目团队各阶段特征;项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务，她有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多目标约束，所有这些目标都必须实现，即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内、实现预期的质量要求的可交付成果。 4、项目规章制度的实施 5、项目执行动员;（三）项目执行工作的依据;（四）项目执行工作的内容;（五）实施项目计划;1、对将要进行的活动进行安排;2、对工作进行授权 授权的过程通常是通过分发任务单（派工单）方式进行的。 3、安排活动日程 通常通过网络图、甘特表、项目行动计划表和项目责任矩阵来安排项目活动的日程。下图为带有日历的项目网络图。 4、估算活动所需要的成本费用 5、项目经理组???项目团队按照项目的计划 完成预定的工作;项目网络图 ; 制定项目计划-网络图;甘特图（条形图）;项目行动计划表 ;责任分配表;简化的责任矩阵;项目任务表;（六）项目执行工作的成果;二、项目控制;每个报告期内;计划、跟踪和控制是项目管理不可分割的三个环节。由于项目活动的风险性和艰巨性，在管理过程中实行有效的项目控制，是实现过程目标和最终目标的前提和关键 项目控制的基础是信息，而信息的获得则要靠对项目的跟踪 ;计划和控制—一对连体双胞胎 控制是将你现在所在的位置与你应该在的位置比较，如果有差异，则采取纠正措施。 没有计划，就没有控制! ;（一）项目跟踪的定义;2、项目跟踪的原因;4、影响项目计划和目标实现的因素;（二）项目跟踪系统的建立;（三）项目控制的定义;注意事项： 受控制的是工作，不是工作者。 复杂项目的控制应基于激励和自我控制。 控制基于完成的工作。（目标进度应通过检验产品进行测量） 获得控制数据的方法必须内建于工作过程之中。;（四）项目控制工作的准则;项目控制手段和工具;（五）项目控制工作的步骤;项目执行信息的收集;信息数据收集的五种方法;项目进展报告;各种项目进度控制报表——关键点检查报告 ;项目执行状态报告 ;任务完成报告;重大突发性事件的报告 ;项目变更申请报告;项目进度报告(IBM);项目管理报告(IBM) ;（六）项目变更控制的定义;2、项目变更;3、项目变更控制;（七）项目变化的原因与影响;2、项目变化的影响;（2）对项目的影响 ● 项目的目标； ● 项目的成本预算； ● 项目的进度工期； ● 项目团队成员； ● 项目所需的工具、原材料和设备。 这五个方面是项目变化影响的主要因素。;（八）项目变更控制程序;变更控制程序如下：;项目变更的管理与控制方法 ;三、项目执行与控制的工具和方法;（一）工作授权系统;项目权力有两种类型： 1、理论上的权利——即正式权利。 2、实际上的权力——即个人权威。;（二）偏差分析技术;挣值法是通过测量已完成工作的预算成本与已完成工作的实际成本和计划工作的预算成本对比，得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。 偏差分析技术的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。;偏差分析技术的三个基本参数是：;1、挣值（Earned Value，EV） 指指实际完成工作量的价值或估算值。 它表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本，即已实现的投资额。 以前被称为已完成作业的预算成本（BCWP）