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（招聘面试）项目经理的选 拔 项目经理的选拔 项目经理的重要性 能够不客气地说：项目经理是整个项目组的灵魂，是项目组中很 重要的壹个角色，是项目完成和否的核心人物。 无论是对于个体项目开发的时代，仍是基于过程的大型项目研发 时代，软件项目均必须依靠人来实现管理和监控，这就是“以人 为本”。无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管 理必须依靠个人的能力。 由于项目经理这个岗位的特殊性和高要求性，因而，项目经理的 合适人选，是大多数软件公司中最难选的也是最难确定的人。许 多公司挑选的项目经理于没有合适的人选之前，只能选择“勉强 的项目经理”来担当这样的角色。 项目经理的任职资格 壹、人格魅力 忠诚 这里，我把忠诚放于第壹位，主要是针对项目组而言的，古有云： “国不可壹日无军，军不可壹日无帅”。项目经理既然是项目组 的核心人物，那么项目经理就不应该是随意更换地，从俩个方面 来说：壹是项目经理对该项目的忠诚，不能于项目尚未完成的时 候轻易离开，二是公司给予项目经理的充分信任，于项目尚未完 成时不要轻易更换项目经理。 2002 年 11 月，我就参和了壹个项目，该项目从立项开始到详细 设计已经换 3 任项目经理，导致该项目的计划不断延期，且且， 不同的项目经理所采用的管理方式不同，造成了资源的极大浪费， 项目组军心不稳，做事缓慢。 所以，我觉得项目经理的任职首先要带有对项目负责的态度，对 项目忠诚。 公正无私 项目经理要整合项目组的所有资源为实现预期的目标服务，那么 项目经理就要站于公正无私的立场合理地分配项目组的资源，如 人力、物力、财力等，不能因为个人的原因而刻意增减各类资源， 如 2002 年初我就参和过壹个项目，该项目的项目经理于分配任 务时不是按照能力和个人特长来划分，而是以入职长短来分配项 目组成员的工作职责，结果造成人员的重叠和项目计划的推延， 使得项目组中壹部分经验丰富的开发人员流失，导致整个项目的 热情不高、无法带动项目研发的积极性，最后不得不重新挑选新 的项目经理。如果壹个项目经理不能做到公正无私，他就难以服 众，无法有效地管理项目组。 良好的职业道德 由于项目的特殊性，任壹个细微的变化均有可能导致项目的终止。 因而，要求项目经理要具有良好的职业道德，时时跟踪和关注项 目的进展情况，遇到项目运作过程中所发生的问题和困难要及时 地和公司、用户进行充分沟通和协调，共同探讨解决之道方为上 策。蓄意隐瞒困难的真相是壹种不负责任的态度 善于学习 没有人什么均懂，只有虚心的人才会真的懂。虽然项目经理是壹 个项目的核心人物，但他所具备的知识不壹定比项目组的每个人 均强，因此，项目经理应该要放下架子，善于向别人学习，虚心 学习大家的优点，积极收集大家的意见，且集体探讨，不搞壹言 堂，更不能不懂装懂。 壹个听不进去别人的意见的项目经理，会使整个项目团队的效率 很低，项目的质量很差，更甚者，项目于开始运作后，就会因为 陷入到大量的纠错改错的泥潭而使整个项目崩溃。 二、知识素养 独到见解 项目经理对所接受的项目要有深刻的认识和理解，能够提出独到 的见解，且针对项目实施，提出总体框架和解决方案。这样能够 让项目于开始时，能够让整个项目组对项目的总体目标和方向有 个理性认识，增强项目组对项目成功的信心。 我曾参和过壹个项目，项目经理于项目开始后，均无法对项目的 目标做出壹个规划，也没有制定出壹套令人信服的方案，使得项 目于很长的壹段时间内总停留于开始的状态。后来于聘请了壹个 行业专家才对整个项目做了壹个详细的规划。 知识渊博 这是的知识渊博是要求项目经理对项目所涉及的方方面面的知 识，均要有所涉猎，特别是懂得技术层面上的知识，不要求精通， 可是要全面认识和理解。壹般情况下，对于壹个中小型的项目， 不大会于设置了壹个项目经理之后，仍要安排壹个技术负责人的 职务。这样做的话很容易造成资源的浪费和项目经理的工作量不 饱满。 假如项目经理对技术不熟悉，那他不能清楚组员到底于做什么、 做得怎样，何时完成，结果如何等等，也不容易发出正确的方向 性指令，给项目组成员壹种“外行领导内行”坏印象。所以，项 目经理最好要懂得技术，技术不求精通，但求全面。 善于分析和解决问题 项目经理要具有敏锐的眼光和善于分析问题的能力，能够通过项 目进展过程中的种种不寻常细节发现大问题，于发现问题后又能 要果断地采取措施给予解决，而不是延误时机。如果壹个项目经 理对问题不敏感，不能防微杜渐，于问题发生后，不能采取有效 措施给予解