案例：腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？.pdf

腾讯的HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本文 超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源 部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。马海刚先生还曾在华为技术 有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务，后 在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下，腾 讯HR 开始思考：“一个怎样的HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公 司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG）需求； 不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR 的附加价值？” 由此， 腾讯HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的HR 运作模式建立在“更加关注业务需求” 的基础之上，从业务需求出发， 衡量HR 的价值定位。 1.打造和强化COE，确保HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确 保HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。 2.让HR 深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP 团队。HRBP 团队成员每天 参与BG 的业务会议，了解不同BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊 断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享” 。通过高效 的EHR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR 团队的工作效 率。 腾讯HR 架构模式按照上述思路设计，在保持COE 和BP 职能角色的同时，于 2010 年设立人力资源平台部，即SDC（SharedDeliverCenter，以下简称：SDC ）。 腾讯SDC 的定位 腾讯SDC 通过对集团各区域共性HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端HR 共性需求的标准交付、员工端HR 基 础事务的及时受理、HR 内部COE 及BP 端HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、 专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务单 位，还是对HR 内部的COE 和BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、有长效 运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙 伴式服务和咨询中心。更多HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源智库，微 信搜索GHR 即可关注。 腾讯SDC 的现状 腾讯SDC 现有员工约为120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常HR 运营支持部分的职责模块已基 本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC ）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承， 一是把共性的HR 事物传承下来，让总部的各类HR 管理举措在不同区域无缝承 接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他事业 群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有HR 平台特性的服务和咨询 机构：按区域集成的共性HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设服务和 实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从HR 角度， 为各BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司和 BG 信任的HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合HR 事务服务平台的建设和运营， 确保公司各项HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支 持； （2 ）满足区域业务长期发展和持续成功对HR 专业服务支撑的需求； （3 ）满足区域员工对组织氛围、各种HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增值 的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表现为： （1）输出与HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业 内部HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2 ）深入挖掘和快速响应HR 业务部门和HR 系统用户的需求，通过专业化需 求