浅析华为的人才发展战略.pdfVIP

很多公司只相信老员工的能力，对新员工十分不放心，不敢委派重要任务。 华为的做法与众不同。华为市场部门有一句话：“天下没有沟通不了的客户， 没有打不进去的市场。”为让新员工得到锻炼，华为一度不是派有丰富经验的 员工，而是派一些刚从学校毕业、没有任何社会经验，尤其是没有任何市场开 拓经验的新员工去做市场。目的是训练新员工开辟新路的勇气和能力。华为的 这种策略使大批新员工在实践中得到了锻炼，一批批新员工在磨炼中成熟，成 为经验丰富的老员工。这样，华为员工的整体能力越来越强，综合素质越来越 高，避免了新老员工两极分化问题。 中国还未建立起发育良好的外部人才市场，华为所需要的人才不能完全依 赖在市场上解决。由于新员工经验不足，毕业学生上手的能力还很弱，潜力需 要通过培训发掘、训练，华为公司十分重视对员工的培训，每年在员工培训方 面的开支都非常庞大。信息技术更替周期太快，老员工也要不断地充电。 外界称华为的待遇很高，实际上，华为待遇标准仅是中国业界最佳的 80%， 华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，重要的是良好的培训体系。2000 年后， 华为每年在新员工培训上的支出就达数亿元。华为在深圳总部以及全国各地， 甚至海外建立了众多员工培训基地，这种对员工培训特别重视的理念，吸引了 包括众多外资企业员工在内的大量人才，这使那些 为挣钱的人不愿到华为， 而那些为了干一番事业的人则十分踊跃到华为。 华为有一个普遍培训原则是员 工之间相互培训，已形成制度。华为还建立了思想导师的培养制度，中研部党 支部设立以党员为主的思想导师制度、对新员工进行指导。任正非要求，没有 担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再 晋升，要把培养接班人的好制度固化下来华为的人才战略华为的人才战略。 3、以贡献评价员工 以贡献来评价，而不是以知识来评价员工，这是企业价值评价体系和价值 分配体系公正性和公平性的客观基础。 学校和企业是两个性质不同的机构，学**成绩、学历是学校评价学生的重 要依据，但企业就不是如此了，华为是以员工的贡献进行评价的。对新员工进 行培训，培训合格者才能上岗，否则只能继续培训或遭到淘汰。有知识有学历 并不等于已经具备了上岗的能力，只有通过培训，掌握了相应的技术工具、产 品结构、行业标准，具备了华为的企业文化特质，符合了华为的要求，才能正 式上岗。正式上岗后，员工的工资则是按照其对公司做出的贡献来确定的。这 时，华为不再考虑员工的学历、进公司前的学**成绩或经营业绩，只看他在华 为能做出什么成绩。学历再高、知识再丰富，不能为华为做贡献，就不能得到 相应的评价。如果一名员工满腹知识，长期学**，也善于学**，但就是不能做 出相应的贡献，只能被华为辞退。 进入华为公司以后，学历、资历自动消失， 一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。华为是以贡献定报酬，凭责 任定待遇华为的人才战略。华为内部实行淘汰制，员工年淘汰率在5%左右。正 式上岗后的华为员工都必须面对淘汰机制，由于华为也在面临市场的淘汰，故 华为要求员工也必须适应公司的淘汰体制。 任正非告诫华为新员工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏实 实、集中精力重点突破某些领域，成为某个领域的专家。您什么都想会、什么 都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去， 兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思、有真正动手能力、管理能 力的干部。机遇偏多于踏踏实实的工作者。 华为公司员工是一个“开放系统”。 善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础,进步才可能快。如 果员工十分封闭、自私，怕自己的贡献得不到合理的报酬，害怕自己吃一点亏， 奢望华为的考核十分精确，则需要较长时间才能适应华为的工作环境。 华为也 是一所大学校。是一所改造、培养和造就人的真正意义上的大学校，只是培养 目的、方式不同。 任正非指出：新员工必须在实践中才能发现自己的不足、才能进步。实践 是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进 步。实践，再实践，唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高华 为的人才战略人力资源。有一句名言，没有记录的公司，迟早要垮掉的。多么 尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如此吗 任正非不拘一 格提拔人才 一个领导500多人的**研究部主任，曾经是一位年龄只有25岁的华中理工 大学毕业生。任正非说：“年龄小，压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改 了。”