XXX汽车公司的绩效考核体系设计.pdfVIP

XXX 汽车公司当前绩效考核体系存在的问题： 1.绩效考核体系中各项指标权重设置不合理，未充分考虑不同部门间权重的差异性。 绩效考核指标的权重体现该指标在整个绩效考核体系中的相对重要程度和相对贡献的 大小。对于不同的部门，由于业务特点不同，因此不同指标在评价体系中所占比重理应不同。 然而，XXX 公司的各评价指标在评价体系中所占比重比较固定，缺乏灵活性，不完全反映 各部门真实的业绩评价。 2.绩效兑现慢，绩效反馈不及时。 绩效评价的结果并不是最重要的，对企业的员工来说，绩效评价结果的反馈才是有价值 的信息，员工可以通过绩效评价的反馈来了解自己工作的效率，以及时调整自己的工作方式， 提高工作效率。然而，NE 公司虽每月对绩效考核一次，但绩效工资的兑现却是每季度一次， 总体评价每年一次，这势必导致员工不能及时得到绩效考核的反馈信息。绩效反馈慢的另一 个弊端是员工无法及时对考核当中存在的错误或不公平进行申诉，员工无法及时为自己申 辩，会导致员工对绩效考核产生消极态度，容易造成员工与管理层之间的冲突。 3.部门绩效考核指标设置不科学。 NE 公司对各个部门绩效考核指标的设置，并不是从企业的战略出发的，而是一味地围 绕公司的财务、运营来设置考核指标，使绩效考核与战略实施发生了脱节。另外，公司对创 意考核涉及的比较少，对研发部门的激励不够。 4.工作流程不清晰，岗位职责不明确。 NE 公司在进行绩效评价时，常发现出现问题无法找到对应职能，出问题的指标没人负 责的现象，这一方面与公司的考核指标设置不合理有关，另一方面是由公司自身的工作流程 不清晰，岗位职责不明确所导致。 XXX 公司绩效考核体系设计 一．引入KPI 绩效考核体系的依据 KPI （Key Performance Indicator）即“关键绩效指标”。关键绩效指标是指将公司发展战 略目标决策经过层层分解后产生的可操作性的战术目标，对宏观战略决策执行效果就有监督 作用。通常情况下，KPI 用来反映组织战略执行的效果。它是衡量公司战略实施效果的关 键指标，其目的是建立一种激励机制，将组织战略转化为内部过程和活动，以不断增强组织 的核心竞争力和取得长期高效益。使绩效考评体系不但是激励手段，也是公司实施战略的工 具。按照绩效管理理论，制定KPI 关键绩效考评目标的标准应该是：关键绩效指标必须是 具体的；关键绩效指标必须是可以度量的；关键绩效指标必须是可以达到的；关键绩效指标 可以证明和观察；关键绩效指标必须具有明确的截止期限的；关键绩效指标是和企业的目标 是一致的；关键绩效指标必须对企业战略形成多层次、全方位的支持；关键绩效指标在各部 门之间、个员工之间必须相对可比、相对公平。为此制定 KPI 绩效考评目标应遵循SMART 目标原则， 即： S （Specific）具体的——目标应该是明确的，不能笼统。 M （Measurable ）可衡量的——目标应该是可度量的 A （Attainable ）可达到的——目标应该是行为导向的 R （Realistic ）现实的——目标应该是切实可行的 T （Time-based）基于时间的——目标应该是有时间限制的 在理论上，KPI 绩效考评体系的作用表现在以下四个方面： A 、根据公司总的发展规划/ 目标计划来确定部门及个人的业绩指标； B、对与业绩目标有关的运作过程进行监测； C、发现潜在的问题和需要改进的领域，及时反馈给相应部门或个人； D、关键绩效考评指标的输出是绩效评价的基础和依据。 结合NE汽车公司的特点来看，KPI绩效考评体系可保证公司在既定的长期战略前提下， 制定出短期发展的具有针对性的目标，同时，对短期针对性目标的评价标准，是判断它是否 适合企业长期战略的实现。即：公司总体战略目标与事业层竞争战略、基层作业计划目标及 员工个人发展目标指向都能保持一致。在此基础上产生的绩效评价与反馈机制，才能促进员 工个人目标、公司阶段性目标同公司长期战略的均衡。 二．KPI指标体系设计 公司的绩效体系分为两条主线三个层级。第一条主线指标体系，即由公司、部门和岗位 组成；第二条主线是员工的绩效指标，即总经理绩效指标、部门经理绩效指标和一般员工绩 效指标。 三．XXX公司研发部门的绩效考核体系设计 汽车公司的研发部门工作性质特殊，XXX公司企业规模大，产业链较完整，加上汽车 行业新技