持续增长模式之三.ppt

北京锡恩企业管理顾问公司  锡恩持续增长模式之三 GE怎样持续？ 姜汝祥博士 北京锡恩企业管理顾问公司 战略实施操作方案 锡恩4R业务管理系统 锡恩4R业务管理系统 目前大多数中小企业在管理上存在的主要问题是“四个缺乏，四个依靠”： *缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是依靠脑子打仗； *缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是依靠业绩用人； *缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是依靠科学的管理经营； *缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人; ——姜汝祥博士接受《中国经营报》记者的采访 4R业务管理方案的解决之道—— R1-计划/预算：99.9%的企业都要做经营计划和预算，但80%没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上，做到“用脑子打仗” R2-岗位职责：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率降低；难免相互推诿责任甚至吵架。 R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人。” R3-业绩跟踪：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划---流于形式， 不能实施。R3部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行近期咨询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。做到科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。 R4-绩效考核：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。 锡恩4R业务管理系统 Ready(计划/预算)——路线图与路标 制定目标，将计划任务层层解析。通过将经营/预算计划落实到部门与行动上，将战略规划变成可执行的计划。 Responsibility(关键岗位)——谁来骑车 角色定位，明确部门和关键岗位的职责。使得绩效可以衡量和管理。 Review(业绩跟踪)——纠偏与加速 对实际运作进行管理和控制，通过多差距和问题的质询和改进，将行动过程纳入公司目标管理系统，促使战略目标的实现。 Results(业绩评估)——排名次、给奖励 将业绩与薪酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向。通过严格科学的绩效评估方法和激励机制将每个人利益与公司战略完全挂钩。 北京锡恩企业管理顾问公司 R1经营/预算计划 Ready 用脑子打仗 Ready 如果把一个公司看作为一部机器，把公司的有业务流程用1—12月时间来编排，每个月应该做些什么，到那个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。 在锡恩4R业务管理系统中，经营预算计划是在做什么之前，先想怎么做？也就是姜汝祥博士所说的“用脑子打仗”。 Ready 经营/预算计划 经营/预算计划是上下一致、全员参与、主动经营（用脑子打仗）的过程。 Ready 理解经营/预算计划的351，你就理解了真正意义上的经营/预算计划。 Ready 经营/预算计划三个构成 *量化的经营目标 *关键行动措施 *风险分析与资源要求 关键职责所回答的问题 战略能否成功地实施有依赖于对以下色问题的回答： 1．哪些岗位为公司创作了关键的产出？价值链的高弹性部门（销售部，财务部，采购部） 2．对关键岗位，公司关注其那些关键性产出？ 公司要求这些关键产出是什么样子？（销售额增长30%；成本降低8%） 3．对该关键产出，相互间的优先次序如何安排？ “部门”，“指标”， “标准”与“权重” *部门：确定客户价值是哪些关键部门创造的（哪些关键部门） *指标：确定从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，解决的是我们需要评估什么的问题。（哪些关键产出） *标准：在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是要求被评估者做得怎样、完成多少的问题。（什么样的关键产出） *权重：各种指标应占怎样的比例（关键产出优先次序） RESVIEW 1、业绩跟踪报表体系 REVIEW 2、质询会议 质询的三个关键点 *以事实和数据为基础 *对事不对人 *强调对业绩的指导和改进 REVIEW 3、质询后行动改进 持续增长模式的三大支柱 1、 独立的四大支柱（管理高层）：保证业务单元的战略性 2、 独立的业务管理系统（管事）：将战略目标转化为关键举措，学会用脑子打仗。