房地产开发关键节点成本控制与管理课程.pptx

房地产开发关键节点成本控制与管理房地产关键节点成本控制与管理一、成本的概念和目标成本的作用二、标杆地产企业的成本管理模式三、标杆地产企业项目成本控制的方法与重点四、招标采购与成本控制五、合约规划与成本控制成本的概念和目标成本的作用一、成本的定义二、成本的内容三、成本管理与成本测算四、房地产项目的成本设置五、目标成本与动态成本成本的概念和目标成本的作用■ 案例一：什么是成本？项目基本情况总用地面积：154600㎡总建筑面积：148416㎡容积率：0.96 建筑类型： 联排、花园洋房土地总价：9.58亿元预计销售收入： 22.26亿元现实的案例一：“不懂成本”公司设计管理部在完成设计施工图任务后，一方面组织对施工图进行内审和外委强审。另一方面交由成本管理部门编制工程量清单及标底公司成本管理部在编制工程量清单过程中，发现设计钢筋含量超标较多，立即通知设计部门联系设计单位。经过对结构设计进行优化，对钢筋设计用量进行调整，节约建造成本920万元为表扬成本管理部在节约成本方面给公司创造的贡献，该公司总经理报请董事会批准，奖励成本管理部相关人员9.2万元讨论3分钟：请简单分析该公司总经理对成本管理部的奖励是否正确？如果换做你是董事长应该如何审批？现实的案例一：“不懂成本”在判断对错之前，我们先看一下纠错的过程钢筋含量超标，需要公司设计管理部会同设计院对结构专业进行全面的审查：1、结构计算书审查：计算参数审查、荷载审查、结构计算结果审查、基础审查2、结构设计总说明审查3、结构施工图审查4、其他补充计算审查5、重新进行结构优化6、施工图审核及重新出图此优化调整过程，在公司设计管理部全程参与的情况下，一般需要15～20天现实的案例一：“不懂成本”我们再看一看纠错的成本1、资本化利息及期间费用：增加183.14万元2、销售量达到60％，销售收入13.36亿元目标：晚实 现 20天，按年均投资回报率15％计算，损失财务 收益1119万元。3、其他相关设计、成本、计划调整等支出暂忽略不计4、建造成本节约：920万元5、从投资管理角度分析：该纠错行为造成了382.14万元的投资损失现实的案例一：“不懂成本”设计管理、成本管理、合约管理的多重失效1、设计管理部应该在设计委托前，会同成本管理部采取成本指标限额设计 对结构含钢量、混凝含量、等级应控制在经济、合理的范围2、设计管理部对方案阶段、扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的设计 管控要求，对设计过程及期间关键设计成果缺乏监督和审查机制3、成本管理部对扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的成本审查及管控 要求，对期间关键设计成果的成本核算及审定缺乏审查机制4、合约管理部对扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的成本审查及管控 要求，对期间关键设计成果的成本核算及审定缺乏审查机制成本的概念和目标成本的作用■ 案例三：关于目标成本的故事知道了成本，还要知道什么是目标成本国内的很多大地产开发商，聘用国外的建筑设计师。因为国外的设计师见多识广，设计理论先进。现实的案例三：建地下室“合不合算”？半地下室（带采光庭院）客户不喜欢地下室的原因除了传统的心理和风水因素外，最重要的是地下室的通风、采光、潮气等问题不能满足居住舒适度要求开发商不喜欢地下室的原因是因为地下室相比地上成本高、售价低、利润率低，且工期较长现实的案例五：这是成本管理吗？■ 案例五：如何理解向管理要效益、要成本项目基本情况及控规总用地面积：4300亩一期用地面积：630亩二期用地面积：780亩三期用地面积：760亩容积率：独栋别墅 0.3 联排及叠拼 0.7 小高层 2.2土地总价：47.3亿元现实的案例五：这是成本管理吗？■ 案例五：如何理解向管理要效益、要成本该公司为单项目操作，公司设有设计管理、营销策划、工程管理、采购管理、成本管理等房地产企业专业管理部门。公司董事长兼任公司总经理，采用矩阵式管控模式，直接管理各专业职能部门，直接管控项目操作该项目采用滚动开发模式，其中项目一期开发独栋别墅，二期建造联排别墅，三期销售叠拼洋房及小高层根据该公司制定的设计管理程序和项目三期开发计划，公司设计部在项目设计方案内审通过后，仅用40天就完成全部施工图设计管理任务，提交设计全套施工图（未强审）讨论3分钟：很多人认为设计阶段主要的控制节点是规划设计方案、设计施工图等。中间除了设计任务书和报批报建外，企业运营管理很难对设计阶段进行有效的跟踪和控制。真的是这样吗？您所在的公司在设计阶段如何进行管理和监控？扩初设计 方案确认规划设计 方案确认完成施工图 设计施工图设计 任务书规划方案报建 规划许可证申请现实的案例五：这是成本管理吗？项目公司项目拓展部设计管理部现实的案例五：这是成本管理吗？设计成果开展、审核的前置条件、逻辑关系对项目开发周期的影响■ 扩初