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第7章 企业整体战略 【学习目标】 通过本章的学习，学生应该了解企业整体战略的基本类型和各种整体战略的特点、适用条件、优缺点及表现方式，在此基础上掌握各种整体战略的制定方法。 【关键词汇】 稳定战略 （Stability Strategy） 发展战略（Growth Strategy）紧缩战略（Retrenchment Strategy） 一体化战略（Integrative Growth Strategy） 多元化战略（Diversification Growth Strategy） 企业并购（Merger and Acquisition） 企业整体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展的方向所做出的长期性、总体性的谋划。整体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务发展方向，是指导企业未来若干年总体发展的战略，是制定企业各个经营领域战略和各职能战略的依据。一般来讲，企业整体战略包括发展战略、稳定战略和紧缩战略。 【案例7-1】格兰仕集团的成长历程 格兰仕集团从1978年成立至今，已发展成为一家与全球200多家跨国公司建立全方位合作联盟的全球化家电专业生产企业，它也是中国家电业最优秀的企业集团之一。 2003年，格兰仕集团的年销售额突破100亿元，出口创汇5亿美元，顺利实现年度销售目标。纵观集团的发展历程，可以将其划分为创业、转型和国际化三个发展阶段。随着公司的发展，它的战略类型也同时发生着变化。 一、创业阶段（1978—1992年） 这一时期，公司主要经营羽绒和服装等产品。 1978年，梁庆德带领10余人筹办羽绒制品厂。1979年，广东顺德桂洲羽绒厂（格兰仕公司的前身）成立，以手工操作洗涤鹅、鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46.81万元，1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300吨，年创汇400多万美元。1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司”，拥有员工600余人。到1987年，与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。1988年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”，以及该公司与外商合资的3家工厂。年产值超过亿元。1990年，公司全面实行现代企业制度改革；1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。此外，公司获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣，产值超亿元。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值且百亿元人民币，年出口达2300万美元。 二、转型时期（1992—1997年） 这一时期，公司经营重点由羽绒和服装产品转向微波炉产品。 1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域，并进一步选定小家电为主攻方向，最后确定以微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始起步，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。 公司领导层做出决策后，首先聘请上海微波炉专家组建了一支优秀的技术人员队伍，同时从日本东芝集团引进具有20世纪90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。1994年，格兰仕集团推行股份制改造，集团骨干人员贷款购买公司股份并成为公司的主要股东，依照现代企业制度重组公司的治理结构，并初步建立了一个遍布全国的销售网络。1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25％。 1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40％，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34．7％，部分地区和月份的市场占有率超过50％。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号； 10月，格兰仕集团第2次大幅降价，降价幅度达29％－40％；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率达47．6％以上，稳居第1位。 三、第三阶段（1998年开始至今） 这一时期，公司采取相关多元化战略，经