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31 华为主要通过体制进行内控 任人以亲，是一种传统的内控手段，但是不够。 32 华为对人员的控制 1. 强制轮岗制度 2. 员工保密协议 3. 金手铐控制 4. 信息安全部 5. “高压线制” 信任是一个过程，不是一个点 33 华为审计 ? 财务审计 ? 项目审计 ? 合同审计 ? 离任审计 ? 流程审计 ? 专项审计 ? … 审计 计划 统计 信息透明， IT 支持 34 内控的主要对象是“人祸” 责 权 利 1. “责”“利”失系 2. “责”“权”失系 3. “权”可生“利” 35 总结 36 提纲 37 利益共享的哲学基础 华为认为：人首先是物质的，然后是精神的。 博弈论 38 与供应商共享利益 ? 华为采购以供应商关系管理为中心展开 ? 鼓励供应商介入到华为内部价值创造链中 ? 拒绝零和游戏，双赢谈判 ? 帮助供应商改进 39 与员工共享利益 ? 员工持股的先行者 ? 高薪理念的先行者 ? 鼓励内部创业 40 对竞争对手的态度 与友商共同发展，既是竞争对 手，也是合作伙伴，共同创造 良好的生存空间，共享价值链 的利益 41 华为管理关键字：变革、流程 1996 年的时候，华为人几乎天天加班， 但企业的人均销售才 57 万元；到了 2005 年， 完成流程变革项目的两年之后，加班现象越 来越少，人均销售收入却接近 150 万元。华 为终于走出了一条不靠个体的“聪明”、“ 勤劳”来生存的新路子。 42 华为对人才的选育用留 第二部分 43 提纲 44 基本招聘原则 ? 最合适的，就是最好的 ? 不忽悠，双向选择 ? 双部门决策 ? 招聘要求规范化、标准化、模板化 ? 招聘依循公司战略布局需求而变 45 重视毕业生招聘 ? 可塑，对抗世俗弊病 ? 围剿式招聘、培育式招聘 ? 重视岗前培训、洗脑 46 提纲 47 能力大，权力大，责任大 权 力 大 责 任 大 能力大 48 结果导向 ? 在其位，谋其职 ? 工作安排，板上钉钉 ? 24 小时开机 ? 团队化考核 ? 不打粮食的干部，不是好干部 流程思想 加班是无组织的 49 思想改造 ? 民主生活会，批评与自我批评 ? 骂 ? 关键岗位都有备份 1 华为管理 2010.10 in SZ 2 华为管理通则 第一部分 3 提纲 4 企业要一直活下去，不要死掉 沿用过去的老办法，尽管眼前还活着，但是 不能保证我们今后继续活下去 5 永不停息的华为变革 1988 1998 ? 直线式管理 ? 矩阵式管理 ? 96 年市场部 大辞职 ? 事业部制 ? 华为基本法 ?…. ? 财务四统一项目 ? ISC 项目 ? IPD 项目 ? IT 策略与规划 ? 人力资源变革 ? 分权体制变革 2010 ? 任职资格 2005 ? 海外管理复制 6 危机意识是变革的动力 10 年来，我天天思考的都是失败，对成 功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感， 而是危机感。也许这样才存活了 10 年。 《华为的冬天》 冬天总会过去，春天一定来到。我们乘 着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造 … 华为 的春天也一定会来临。 《北国之春》 7 对变革的认识 8 对变革的态度 <Black Board Text> 美国鞋中国人可能穿不进去，在管理改进和学习 西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对 系统先僵化，后优化，再固化。 《推进管理不断进步》 变革面临的一个大问题，恰恰在于华为聪明人太 多 …. 不支持变革的干部，不能升迁 … 任总内部讲话 9 提纲 10 对事负责制 背景 当时华为机关臃肿，多余的组织、多余的流程环节、多余的干部很多， 即官僚主义严重。 执行流程的人是对事情负责，这种制 度就是对事负责制； 事事请示，是对人负责，就是对人负 责制。 《华为九大管理要点》 11 本质是法治与人治之分 案 例 12 对事负责更好让员工放开手脚、 承担责任 1. 明晰的责任，有利于使命感、责任感的强 化，本质是一种心理契约。 2. 员工责任意识不是灌输出来的， 是“运作 ”出来的。 3. “对事负责”消解人事矛盾 4. 实现“对事负责制”是一个过程 13 支撑“对事负责制”的是流程化 管理 为战略描述：持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付 14 对事负责制的内在原理：强化责权利 配称 责 权 利 15 提纲 16 华为为什么要搞规范化？ 1. 各级人员的管理习惯：中国式的人治、“ 差不多” 2. 重复工作、重复投入庞大 3. 没必要的“扯皮”在消磨着时间 17 规范化是法治化的另外一面 工作流上的信息 传递，不能靠 “悟”或者谈判 知识和经验的重 用 18 华为对规范化的解释 ? 就是我们把所有的标准工作做成标 准的模板，就按模板来做。一个新 员工，看懂模板，会按模板做，就 已经职业