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关于国美的深度分析 制作人： 国美电器集团简介 国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。 内容目录 国美简介 国美情况；发展，优势，理念，成功 国美缺陷 国美现状 由国美而引发的启示 目录 国美优势之——物流系统 从供应链的角度看，国美的物流系统可以简单的分采购，配送与销售三部分，在这三部分中，核心部分是构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。 国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。 国美将配送中心的三级管理体制进一步细化，增加了新岗位，配送会计，配送出纳 配送录入，配送干事，以便加强财务管理，把所有环节控制得更严。 在销售上，国美依托连锁经营拱建z虽大的销售网络，国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额，和生产厂家合作，创建了承诺经销这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润，为了保障这个庞大的销售体系的正常运转，国美还必须建立强有力的仓储与配送体系，正是采购，销售，配送，这三个重要的环节的有机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。 国美物流特色 国美物流的特色，主要体现在规摸上，另一个则是较特殊的操作方式上。 首先，从规模上看，国美的物流极大，其物流资源非常丰富。 其次，从自身管理上看，国美在自己的企业供应链管理方面，摸索出了一套很独特的做法。 此外，国美还拥有完善的物流信息系统，国美总部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询。 目前，国美全国性物流网络已基本成型，各地区拥有充足的人力、物力资源，各地配送中心对当地物流市场比较熟悉，具有一定程度的实际运作经验。另外，国美与家电企业长期营销业务合作关系有助于物流业务合作关系的建立。 为发展第三方物流，国美将控制残次品，加强进货管理，逐步降低库存。同时，与家电厂商签订合作协议，为其提供包括仓储、运输、装卸搬运以及物流信息处理等第三方物流服务。 国美之理念 Consumer（顾客）：以顾客为出发点，先研究消费者所需求的是什么，即已以销定进的原则。 Cost（成本核算）：把定价策略忘掉，以市调为确定零售价的标准，听听消费者愿意付多少钱购买，保证价格竞争优势。 Convenience（便利性）：全国网络的合理布局，销售渠道通路策略，美观、方便消费者购买。 Communications（沟通）： 通过促销、广告、新闻宣传、公关、全面互动营销与消费者进行传播和沟通。 国美 成本 便利性 沟通 顾客 国美的“4C”理论，在思维导向上把消费者作为核心价值来对待，真 正把消费者作为营销的出发点、焦点和终点。 国美问题之——内部斗争 国美之争来龙去脉（时间顺序） 国美之争之伏笔（贝恩资本引入+股权激励+发展思路冲突） 国美之争之导火索 （5.11事件） 国美之争之拉开序幕 （8.4函件） 国美之争之激战正酣 （“底牌”大战） 国美大战之暂时落幕 （9.28决战） 国美大战之最新“战况” (12.17妥协） 国美老总：黄光裕 国美经理人：陈晓 贝恩资本亚洲董事-竺稼 股权之争事件回顾 2009年6月6日，国美电器召开董事会，全票通过了贝恩资本注资国美电器的方案。据有关媒体透露，签署该协议并未听取大股东黄光裕的意见，且签了“极为苛刻的绑定条款”。该条款包括： 1、陈晓的董事会主席至少任期3年以上； 2、确保贝恩的3名非执行董事和1名独立董事进入国美董事会； 3、陈晓、王俊洲、魏秋立三名执行董事中至少两名不被免职； 4、陈晓以个人名义为国美做贷款担保，如果离职将很可能触及违约条款。以上事项一旦违约，贝恩就有权要求国美以1.5倍的代价即24亿元赎回可转债。 黄光裕股权被稀释 国美之争之伏笔——股权激励。 国美之争之伏笔是因为黄光裕和陈晓的发展思路冲突。 国美之争导火索是2010年5月11日，国美电器在香港召开股东周年大会。其中，矛盾可用一句话来总结，董事会胆敢推翻股东大会决议 国美之争正式拉开序幕是陈晓黄光裕相互起诉，撤销职务。 至此，黄光裕与国美电器现任管理层的矛盾大白天下。 国美之争之激战正酣 （“底牌”大战）股权之斗（核心）： 圈地模式： 以提高市场占有率为指导，大量开店，崇尚连锁零售规模化胜于单店利润 愿景： 2015年前成为受尊重的世界家电零售企业第一 效率业绩优先路线： 大量关闭效益差的门店，着力提升现有门店盈利能力 国美 黄光裕 陈晓 陈晓和黄光裕的“底牌”大战 黄光裕的“底牌” 仍然是第一大股东（32.74%) 可收回372间非上市门店 持有"国美电器"商标所有权 舆