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管理咨询公司的角色
有所为,有所不为
本文根据《北大商业评论》2005年12月合刊《管理咨询的“能”与“不能”》(作者:王佑)整理而得
旁观者清:有限参与原则驱动下的咨询实践
询顾问应该与客户保持距离一顾问在企业内部开展工作的指
原则
·这个工作指导原则最早是由麦肯锡公司的创始人麦肯锡提出的
麦去售借再县蛋和迎公由连鑫泉交
加
和与他人的经营理
和
也并没有扭转这家百
系部
经
局面。麦肯锡本人也因此而劳累成疾,与世长辞
在临终前谆谆教导他的顾问队伍:永远不要插手客户的内部
这句话被資询公司当成基本的生存之道,也是众多咨询顾问恪
守的职亚信条
与客户保持距离给咨询公司带来的好处
顾
案实施和决策的风险留给了企业。不管咨询
案如何
施程度、实施时机和实施内容都是由企业
把握的
不论实施的效果如何,咨询公司都可以从企业
身而退。
第二,顾问可以把精力更多的投诸于单纯的管理砑究和分析之
可以把方案制订得更加严谨和科学,而不用考虑内部纷杂
的不同意见
第三,这种实施准则确保了顾问不会在企业内部陷得太深,确
保咨询项目按期结束和完成
器圣蛰冒菲i了解不同的企业和行业,迅速积
有限参与职业原则下咨询顾问和企业看待问题的角度
咨询顾问往往更加从一个科学的、项目的角度来看待需要解决
的问题;而企业则往往更是从艺术的,运营和发展的角度来看
待管理问题。
咨询顾问更为关心的是方案在逻辑上是否严谨,方案的假设是
否正确,项目能否按期完成,是否符合项目目标;企业关心的
是怎么样能把问题顺利的解决,这里面可能需要更多的时间、
更好的耐心、更佳的实施时机等等
·如果双方能彼此相互理解彼此分析和处理问题的环境,那么项
目可能就会很顺利,双方可能是一个皆大欢喜的美好结局。
咨询的短板
咨询顾问不是先知,不能规避经营和决策的风险
人面临的选择的时候往往是最为困惑的,特别是这种选择所带
来的不
性很大时
指引未来的方
因此就会求助于他人,听听别人的意见
企业在经验过程中发挥决策和主导作用的同样是人
·这种抉择
终伴随着企业的发展过程的,但是如果想通过
求咨询公司的帮助来科学的预测未来,规避经验和决策的风
是不可能的。
·咨询顾问在决策中只能起到协助企业进行逻辑和数据分析,尽
量降低风险的作用。
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