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2.
2. 各指标评价标准见附表。
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2. 各指标评价标准见附表。
山谷蓝 & 泰科曼公司考评制度
第一条 公司实施考评的目的。
通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及 工作实绩进行分析, 做出客观评价, 把握员工工作执行和适应情况, 确定人才开发的方针政 策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作的导向;
保障组织有效运行;
给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进公司管理的公
正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条 考评原则
结果导向原则:公司实行经营绩效管理,以员工完成目标的结果为考核依
据
务实实用原则:考核应是切合维一实际的,可操作性强的。
公平合理原则:对所有职员的考核体现公平、公正,考核标准公开。
多角考核原则:实行自评、互评、上级对下级的考评等多角度的考核
针对性原则:对于不同职位、不同部门的考核对象,各考核主体(上级、
同级、自身)评价结果权重不同,各考核要素(态度、能力、业绩)所占比例不同
第三条 考评类型
绩效考评:衡量员工业绩,作为员工过去贡献的评价标准。
能力考评:衡量员工表现,作为员工未来发展潜力的评价标准。
第四条 绩效考评对象与考评周期
季度考评:实行季度考评的有泰科曼销售代表、 VIP 高级客户经理、维修工程师、 产品专员、区域产品专员。
半年度考评:实行半年度考评的有营销总监助理、地区经理、山谷蓝大客户经理、 山谷蓝高级客户经理、 VIP 大客户经理、山谷蓝渠道代表、山谷蓝产品经理、泰科曼产品经 理、维修经理、高级维修工程师、财务经理、商务经理、会计、出纳、采购管理、人事行政 专员、前台、系统管理、网络管理、总经理秘书、销售助理。
年度考评:实行年度考评的有营销总监、市场总监、人事行政总监、财务总监。
第五条绩效考评主体及权重
考评主体分上级评价、同级评价、自评、下级评价,不同考评主体对被考评人评价 维度不同
上级考评维度
同级考评维度
自我考评维度
下级考评维度
总监
全面评价
管理协作性
全面评价
管理绩效
部门经理级
全面评价
管理协作性
全面评价
「 管理绩效
普通员工
全面评价
工作态度
全面评价
2.各占被考评人考评分权重如下:
上级考评权重
同级考评权重
自我考评权重
下级考评权重
总监
60%
10%
20%
10%
部门经理级
60%
10%
20%
10%
普通员工
70%
20%
10%
第六条绩效考评各维度指标
上级及自评评价指标
每一岗位根据岗位职责设置不同的指标体系,不同岗位指标项职位说明书。
每项指标评价标准于考核期初由直接上级根据公司总体目标、 相关管理制度分
解到的本岗位目标,按以下定义分别设定评分标准:
定义
超过目标
达到目标
接近目标
远低于目标
分值范围
90-100
80-89
60-79
59以下
每项考核指标的权重由直接上级在考核期初进行调整和设置, 做为考核期末的
考评计算依据;自我考评的指标权重以直接上级期初设定的为准。
管理协作性指标
包括主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量五个指标,
每项指标权重由人力资源部根据公司具体情况每年制定和调整。
各指标评价标准见附表。
管理协作性由人力资源部组织被考核人同级进行评价。
管理绩效指标
包括沟通效果、工作分配、下属发展、管理力度四个指标,每项指标权重由人
力资源部根据公司具体情况每年制定和调整。
1.
1. 能力考评对象:全体员工。
6.
6. 审批
管理绩效由人力资源部组织被考核人下级进行评价。
工作态度指标
包括积极性、协作性、责任心、纪律性四个指标,每项指标权重由人力资源部 根据公司具体情况每年制定和调整。
各指标评价标准见附表。
工作态度由人力资源部组织被考核人同级进行评价。
第七条 绩效考评程序:
考核期初制定本考核期目标计划。
考核期首月 1 日前,人力资源部按每个岗位填好绩效评价表中固定内容, 发给被考 评者上级。评价表每岗位两份,分别为自我评价表和直接上级评价表,见附件。
考核期首月 5 日前,直接上级根据工作计划填写 《绩效考评评价表》 中各考核指标 项目标、评价标准及权重后,与被考评人进行面谈,沟通任务目标、评价标准及权 重, 双方签字后交人力资源部保管备案, 作为本考核期的工作指导和考评依据。 被 考评人直接上级的上级一般应参加绩效指标沟通面谈。
考评双方每个月末进行一次回顾与沟通,直接上级须及时掌握下级工作执行情况, 指出工作中的问题,提出改进建议,并做好记录,做为绩效考评依据。考核期间若 出现重大计划调整,经人事行政总监同意可以修改《绩效考评评价表》 。
量化业绩指标结果计算 考核期结束后第一月三日内,由人力资源部门组织量化业绩指标的计算,并填写到绩 效评价表中。
员工自评:
考核期结束后
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