[上海]如何应对市场变化对建筑工程成本的影响.doc

PAGE PAGE 6 施工企业如何应对市场变化对建筑工程成本的影响 摘要：施工企业面对残酷竞争，要以下几个方面加强项目管控：从投标成本测算、企业文化项目成本控制、物资采购、技术与经济性评价、风险控制、竣工结算。 关键词：投标策划、成本控制、竣工结算 国内外市场环境导致建筑工程项目的直接成本（人工、材料、机械）持续增长，这种增长势头目前似乎还将继续。建筑施工企业往往在残酷的竞争中拼得项目，接下来就面临实际情况有所变化导致的分包难，人工、材料价格及机械台班价格上涨等因素，导致项目实际成本超投标测算，使项目陷入被动局面。就施工企业如何面对市场变化对工程成本的影响，做以下浅谈： 1、首先从投标开始，对于重要的或必须争取的项目，要从投标阶段就要根据实际情况，结合合同条件及公司的价格平台，对项目进行全盘的投标策划。主要通过投标策划来较为准确的进行项目的自身企业成本测算，以此来作为投标报价的主要依据。项目成本测算的主要思路为：根据项目规模及企业的现有资源，要求不同的施工管理模式，由此产生不同的项目管理组织方式，从而进行有效的成本测算。 1.1、根据不同的施工管理方式按专业测算直接成本；施工单位目前的施工管理模式主要为大包管理式分包、施工费分包、班组施工分包，有很多项目履约中，上述三种施工管理模式运用在同一项目中。大包管理模式主要适用于投标价格较低，合同条件较为苛刻的土建专业，公司收取一定的管理费（由于承担这种项目的分包商，要具有一定的实力，分包价格也不会太低，施工企业收取管理费一般在3%－5%左右）。对于管道、设备、电气安装专业，施工企业应有较为明确的分包价格平台，大多采用施工费分包模式（这种模式下，主材的合同约定含量及实际量的控制是管理的重点）。对于项目中实行班组承包的施工管理模式（人工含量及分包价格等，施工企业要有成熟的价格标准。测算也较为繁琐，涉及劳务资源来源及市场价、人工含量分析、实体材料的含量分析及价格、周转材料的租赁或采购、机械的租赁等，需要在投标组价的同时分析测算成本，精力投入较大）。投标时进行上述的分析测算，掌握项目的企业内部的直接成本，也就有了对外投标报价的基础。 1.2、项目管理费的测算：根据不同的项目规模及拟定的施工管理模式，来进行管理资源的配置，从而确定项目管理组织模式及规模，根据拟定的配置，由施工企业财务系统根据项目工期、公司的薪酬管理制度及办公标准等进行现场管理费的测算，经营系统根据现场管理费占项目总造价的指标进行复核。 1.3、生活大临、生产大临的测算：根据投标施工组织设计，结合施工企业对大临设施采用不同配置下的统一标准进行测算。施工企业应该细化残值率、摊销次数、电缆等由公司统一采购或调配由项目租赁等成本控制方式，大幅降低了临设成本。 1.4、上述成本+公司级管理费+风险因素+规费+税金＝施工企业对外的投标报价 1.5、在比较紧张的投标报价期间进行上述策划与测算，需要施工企业管理部门进行有效的沟通及配合，体现着企业的整体实力。 2、重视企业文化在企业各级管理中发挥的作用：在项目内部管理中，施工企业往往有比较完善的管理制度、管理办法，在此运作下的项目管理不会出现大的偏差，而实际项目管理效果的不同，取决于项目团队及公司级各系统的责任心、执行力及团队凝聚力，如何发挥每位员工的工作潜力，是每一位项目管理者必须要思考的问题。 3、项目成本的全方位控制：工程的进度、质量、安全的受控是项目成本管理控制的基础，也是防止甲方方进行反索赔的有效方式。成本控制的有效手段是定期进行有效的成本核算，就目前施工企业管理现状，成本核算的主要内容：分包费用核算、材料核算、其他用工、机械租赁费、管理费及其他内容核算。分包单位的费用控制主要是根据合同范围内的履约状况，根据进度结算及未完项的盘点，判断分包合同造价是否跟企业的成本指标偏离，重点梳理合同外的签证及价格。当然，施工企业也鼓励分包商积极运作，配合项目部共同对外签证。材料控制方面，按单位工程进行两算对比、现额领料（与分包方）是关键。我们对业主方，特别是计入结算造价的甲供料领用要十分重视，不超领但也要领足，特别是涉及二次经营的量，要准确判断，领足甲供料，防止出现材料节余，甲方会连同施工费一同在项目最终结算中扣回而导致收益流失。材料管理在土建专业规模较大的项目中，两算对比工作是一项工作量较大的繁琐工作，需要项目部各系统有效协作。另外，在甲供分包材料的分包合同中，明确材料的节余由双方效益分享，以鼓励分包商主动控制材料，往往一个有经验的分包商往往都会从材料节余上争取效益。项目其他成本费用控制中：人工费的控制—合理安排工期及人员进退场。机械台班费的控制，主要涉及进退场时间的合理安排，机械的租赁、购置或公司各项目间的调配的成本对比分析。管理费成本的控制，主要是管理人员的优化组合、