关键人才管理学习体系思路.docx

关键人才管理体系思路草案 目 录 第一部分 总体思路 一 目的 二 关键职位识别与关键人才管理策略 三 关键人才管理体系与管理工具 四 关键人才管理工作步骤 五 关键人才的评估维度 六 评估结果的运用 第二部分 人才池 七 人才地图 八 继任者地图 九 三类人才池 第三部分 关键素质模型 十 设计素质模型的作用 十一 素质模型设计思路 第四部分 素质评估与素质测评 十二 能力评估目的 十三 分层分类评估 十四 360 °评估报告模板 十五 组织气氛调查 十六 内部满意度调查模板 第五部分 职业发展规划 十七 职业发展规划与继任者计划联系 十八 职业发展通道 十九 明确每个职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分 人才培养 二十 培养对象 二十一 能力发展需求分析矩阵 二十二 培养计划 二十三 能力发展轨迹 第一部分 总体思路 一 目的 业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。 如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： 锻造一支高素质、 高境界、高领导力的干部队伍， 和一支高素质的专业人才队伍。 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 关键职位识别与关键人才管理策略 关 高 独特人才 / 非常设职位 核心职位 键 关注对公司战略贡献的评价； 职 以任务或项目形式， 与外界合作， 以减少 提供定制化的培训， 重点培养， 关注长期投入， 形成 位 企业成本。如专家顾问、咨询公司等。 企业独特的核心竞争力。 人 关键职位 选 才 择 市 场 内部选拔与培养为主， 并不断深化关系， 强调长期合 原 上 辅助职位 作，以增强公司核心竞争力。 的 则： 采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。 稀 采取外包方式或者根据特别任务招募； 1. 缺 这 根据目标完成情况考核，关注差错率； 性 通用职位 些 提供限于流程、规章的操作性培训； 职 为工作结果（计件 / 计时）付薪。 根据经验外部招募； 位 根据职责进行考核； 低 提供满足工作要求的短期培训； 与 采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪。 组 低 对公司战略或业务的重要性 高 织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用； 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 这些职位在组织内部属于中高层级； 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。 关键人才管理体系与管理工具 人才发掘 人才吸引 组织推荐 人 力系统发 掘（人才盘 点） 四 关键人才管理工作步骤  人才评估 职业发展 向管理层反馈 继任者计划 360 °评估 人才地图 建立职业通 上级评估 关和任职标 继任者地图 准 组织气氛调查 关 键人才能 建立人才梯 《关键人才管理制度》 力评估报告 群体评估（评 队（人才池） 职报告） 关键人才预 组 织气氛调 《关键职位素质模型》 查报告 绩效考核结果 警机制 运用 干部作风建 述职会议 周边绩效考核 内 部客户满 设 结果运用 设计培养计 意度调查报 告 划 员 工动态调 多方位培养 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 确 定 组 确 定 关 设 计 关 评 估 现 制 定 现 明 确 关 评 估 继 制 定 继 从 公 司 继 任 计 关 键 职 关 键 职 关 键 职 具 体 职 关 键 职 发 展 计 织 核 能 键 职 位 键 职 位 任者、差 任 者 发 键 职 位 任者 任 侯 选 业 务 壮 划 涵 盖 位 的 素 位 上 现 位 上 现 位名单 位 的 继 划类型 力 五 关键人才的评估维度 距分析 展计划 继 任 侯 人 发 展 况 、 战 任 侯 选 的 关 键 质模型 任 者 与 任 者 的 具 体 继 发 展 计 略、职能 职 位 清 型 素 质 模 发 展 计 选人 人 与 关 计划 管理能力 任 侯 选 划目标 a) 对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能 策 略 明 单 专业能力 型 之 间 划 人名单 键 职 位 确 组 织 的 差 距 发展计划 素 质 模 的 关 键 力（管理能力和专业能力） 、业绩。 型 之 间 核心价值 分析 类型 能力 b) 管理能力 的 差 距 发展计划 对人才评估坚持分层分类的思想： 分析 专业能力 目标 管理能力 核心价值 专业能力 不同层级和不同职位系列的评估重点、标准、工具有所不不同 核心价值 战略 管理能力 业绩 能力（