成功选才面试法 面试方法技巧培训 .ppt

成功选才面试法面试方法技巧培训;能有效评估面试候选人的工作能力素质，并预测其未来的工作业绩。;招聘系统六步法;用人标准的确立－工作分析;工作分析;招聘系统六步法;面试准备;面试准备－浏览简历和申请书;招聘系统六步法;开场白及介绍面试程序;开场白及介绍面试程序;招聘系统六步法;信息收集;信息收集;常用的面试问题;信息收集;练习;面试原则＃2 最能预测未来工作行为的是具有如下特点的过去行为： 在相同的环境中行为 新近的行为 长期而稳定的行为 ;信息收集;信息收集;练习;练习;信息收集;招聘系统六步法;介绍、宣传和结束面试;招聘系统六步法;评估;评估;;面试的种类和指导;走出“以己观人”的误区;走出“以己观人”的误区（续）;直线经理的招聘技巧;第一部分;招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘;自检 您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？;一、招聘如何为企业带来竞争优势;1、人们为什么找工作;2、招聘时要注意哪些问题;案 例 某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你10个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。; 为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致人他不愿意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理们注意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩。部门经理、直线经理（line manager），背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面的学习。;3、有效的招聘如何给公司带来竞争优势;案 例 英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。 不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。;二、招聘的流程及误区;步骤1：识别工作空缺 工作职位是否空缺由部门经理确定。 步骤2：确定如何弥补空缺 ■招人是最简单方式，但成本高。 因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是5000╳（1+34％）=6700元，这34％是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。 不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。 ■应急职位、核心职位的招聘方法不同。 应急职位就是这个职位是临时应急的，一般3个月、6个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去，这是很省钱的办法。;核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。 这里，企业经常存在着两种误区： ①财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多，因此不要当成应急的职位。 ②核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。如果直接去外面招人，会让员误解为上级不重视他，造成员工流失率上升。 步骤3:辨认目标群体 比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。 步骤4：通知目标群体 用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。 步骤5：会见候选人 收到简历以后，对候选人进行约见。;三、内部招聘和外部招聘;本部分总结 招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。 ;第二部分;本部分的四个主要内容;自 检 部门经理是公司生产经营的骨干，人力资源部是支