44附件3我们眼中的管理问题(第二季)绩效管理.docx

绩效管理内部公开 绩效管理 一一2012年 (1?9月)心声社区 对公司管理有益的”勺网友观点 (3) 【目录】【主题一】：考核方式 绝对考核还 是相对考核 绝对考核该如何考 绝对考核结果如何 应用【主题二】：绩效评价方式能否优化 如何合理 评价有缺点的奋斗者 拉通考评真的公平合理吗 如 何约束主管权力 考核比例能否弹性”绩效结果应 用是否太刚性 其他 2014-1-27华为保 密信息，未经授权禁止扩散 第1页,共12页 绩效管理内部公开 【主题一】：考核方式 1、绝对考核还是相对考核？ 【Summitchallenge】 绝对考核应该来说对于基层的从事操作性、事务性、重 复性工作的员工是比较适合的，再往上的岗位，如 13- 15甚至更高层级的岗位是否适合绝对考核，我觉得关 键是看能否制定清晰、量化的考核标准。绝对考核的关 键是考核标准，没有了可靠的标准指引， 绝对考”就会 变成胡乱考”；如果没有了相对考核、比例控制，我们 的管理会不会变成大锅饭？如果没有在评价上的比例限 制，主管的手会不会更松？会不会出现一个部门多数人 考核结果都是 优秀” 良好但组织绩效却不好的情 况；很多人都知道GE的活力曲线，应该可以帮助我们 理解为何要有绝对、相对的区分。 【逗牛】绝对考 核不能全面铺开。优秀的人本来就是少数，类似社会精 英，起标杆作用。如果多数人是优秀，就成了中庸之 道。不如保持A的比例，扩大B的比例，减少C的比 例。绩效好的组织，不强制有 C。绩效差的组织，C向 高职级的倾斜，首先给PM、TL打C 【发表见 解】相对考核也是在绝对考核基础上的相对考核，首先 看PBC达成情况。只不过在此基础上还要人与人比。 这种方式对于按目标管理的人有效，对于岗位职责清 晰，工作输出明确的，采取绝对考核可以避免主观人为 操作。 【江湖之远】考核不能再一种模式包打天 下，差异化绩效考核制度是关键，结果 VS目标导向是 关键：主管和员工的考核应该不一样，他们的结果指标 也应该不一样；管理者更多应该以财务结果考核为导 向，建立组织BU财务基线基层员工更多以业务量、输 出质量考核为导向，建岗位业务基线；工资要浮动，可 以针对基层岗位实施建立基本工资+绩效工资制度，真 正激活组织活力。 【大相国寺种菜】绝对考核不能 完全替换相对考核。13、14级的员工里大多是知识型 员工，有的是PL，对知识型员工要量一把明确的尺子 还是很难，很难确定量化的 KPI，而且要花大量的精力 去计算，是否值得花大量的精力？如果真的用一把尺子 把大家的工作分等了，和这类工作的复杂性是有悖的。 我理解这个如同我们讲的灰度，越复杂的，越要留有弹 性空间，才能让管理简单有效。 【******】 2014-1-27华为保密信息，未经授权禁止扩散 第2页,共 12页 绩效管理内部公开 绝对考核或者相对考核都不 是万能的，关键在于如何调动大家的工作积极性和创造 力。绝大多数员工，在清楚自己该如何做能够帮助产品 成功，帮助部门发展，并且在自己遇到困难时能得到及 时有效的帮助时，是愿意全力以赴投入工作的。很多情 况下，是员工不清楚团队的目标，更多情况下，是员工 在遇到困难时，得不得管理者的及时帮助。绩效管理要 解决的应该是这些问题。 绝对考核、相对考核的适 用情况，可以有所区分，成熟一块执行一块。对于操作 类员工，业务目标相对容易明确和达成共识，可以先执 行。研发类、销服类员工，业务目标受外界、周边影响 因素较多，创造性较强，不易明确，更不易达成共识。 团队绩效，按相对考核，体现在团队的利益分配和 主管任用上；员工绩效评价，采用绝对考评，应全面 推行。 以前考核ABCD的时候，只有5%的D是被否 定的，其它95%都是被认可的。现在考核AB+BCD BCD合起来大于等于50%的员工都不满意，每考核一次 就有一半的人对公司不满，3年下来，这就是现在10 人有8人对公司有怨气的原因。 虽然公司表面说B是 扎实贡献者，也是被认可的，但听其言观其行，其实都 是不认可的。一个公司每次考核都要把 50%甚至以上的 员工作为对立面，不认可，这是多么可怕的一件事情。 三年多来我们就是在做这样一件事情。更不用说由此 带来的马屁文化、胶片文化、只做表面文章、只关注短 期绩效而长期扎实的工作无人关注、厚厚的部门墙等一 系列问题。任总讲话说，公司在经历危机时需要大家 共同奋力划水走出漩涡，但看现在的状况，难。 太 好了，终于有变化了，一直觉得以前的制度不可能孵化 出大量的优秀员工，或者更准确的说考核制度上无法让 多个优秀的员工一起干活。因为一旦在一块，有些就不 能优秀”了，所以快点改吧，改了后才有沉淀出大量的 好员工，做出更好的产品，我们的实力也才会真正起 来。像Android这么优秀的平台不可能是几个优秀员工 能搞定，因为