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如何设计企业的培训预算？ 没有训练，哪来训练有素的经理 国际上对人才的成长已经进行了多年的研究，有研究结 果表明，一个经理人的培养需要 5-8 年的时间。但在我们中国，许多经理人是糊里糊涂地被提拔到经理的岗位上的，他 能当经理是企业快速发展而造成的，根本不是实力和管理经 验已经到那个地步了。这就形成一个很有趣的现象，一方面 企业总是感觉经理人能力不够，因此不断嚷嚷说，企业需要 训练有素的经理，一方面企业对经理人只管用，恨不能吃光 榨尽，就是不管培训和成长。 试想一下，如果不进行足够的培训和训练，哪来的训练有素的经理人呢？ 培训是一种投资 从现在企业人力资源管理的角度讲，人才是企业赚钱的摇钱树，就象厂房和生产线能为企业创造利润一样。过去， 企业主要把钱投在厂房、生产线这些硬件上，而到了知识经济时代，企业把钱投到员工身上，帮助他们提高能力，也就是要以后赚更多钱。 从这个角度讲，培训实际是一种投资，不论培训预算在各个企业的制定有什么不同，如果没有培训就是投资的这样一种理念，企业的培训工作乃至人力资源工作恐怕都是很难 做好的。 企业培训预算的四个层次 我把中国企业培训预算的情况分为四个层次： 第一层，是最低的培训预算，也就是老板安排自己参加培训。随着企业发展到一定程度，老板感觉到自己的知识和能力不够用了，自我提高的愿望开始萌发，于是安排自己去 学习，参加一些论坛或培训班，或给自己安排读一个 MBA或参加一个 MBA课程班、短训班等等。这种预算是老板自己做 预算，自己批准，严格意义上说，这不叫做培训预算，因为它实际上是老板自己学习，还没有涉及到企业员工。 第二层， 老板开始给下属、 给员工出钱搞培训。 但是呢， 不是采取预算的方式，而是采取一事一议的方式。当前什么方面紧急需要提高业务水平，赶快找人组织培训，或者就是临时发现有一个培训师或某培训机构搞的活动不错，于是老板拔出一笔经费，安排去参加。 第三层，已经进入培训预算阶段。这些公司在年初时大体会根据当年的销售和利润状况安排出一笔预算用于培训， 但是由于公司并没有很完整的培训架构，也没有专职的培训经理，培训预算的花费还很不细化。这种培训预算是一种软约束。 第四层，主要是指跨国公司，它整个的培训体系都比较 完备，每年对于高层领导、中层干部、基层员工参加什么培 训都有比较详细的安排。所以它的培训预算基本上是硬预算，像公司的营销支持费用一样。 谁来定培训费用 企业的培训费用，就公司的内部职责分工而言，是由谁来定的呢，是人力资源部的人，还是培训部的人，或者是各职能部门的经理？ 在刚才讲的四个层次里面，第一和第二种情况，大多是 老板来定。 那么在第三个层次里面， 可能就是在某种额度内， 是由有关的培训负责人或者职能部门来定，如果超过某种额 度，实际上要由上级来定。第四种情况，在国内企业当中应当还不多。 外企如何制定自己的培训计划 像我们卡夫这样的企业一般是由专门的机构和人员制定培训计划。一般在年底的时候，公司会有一个绩效评估， 绩效评估出来之后，对照下一年要达到一个什么目标，就能看出其中的差距在什么地方，这个差距的弥补需要各种手 段，当然也包括培训，这样，人力资源部和培训部就掌握了最初步的培训需求。 然后相关部门公司会根据公司的运营情况，来一项项分 析哪些方面的培训对当前的工作是比较重要、比较迫切的。像销售部门，最基层是销售代表，然后是一线经理、区 域经理、营销总监??，他们的需求是各不相同的。销售代 表需要产品讲解的知识， 以及一些基本的技能， 如沟通技巧、推销技巧。再上面一层的经理，要的可能是一些管理，那我 们会给他与经销商谈判技巧方面的课程，如何管理一个城市 的销售网络等。再到上层，销售总部的人员可能就要学习销售计划制定等方面的内容了。 企业的培训体系，就是要针对不同层次的人，有不同的 培训。 就我们作为培训经理，主要就是把培训计划和培训课程做出来，以及具体的执行细节和预算，然后参考上一年的培训计划，进行汇总，并把培训预算报给公司大老板。老板有时会基本接受我们的方案，也可能要求我们作调整，如砍掉一些不重要的课程。 到年中的时候，再对实施情况作一个回顾，如果上半年超支了，就要调整下半年的培训费用。到年末的时候，会对当年的培训情况作一个总结，也就是说看花了多少钱、有多少人参加了培训、参加培训后产生了什么样的效果。 培训费用的计算基数 就我所了解的，国内的企业在培训方面， 90％是没计划的，就事论事，来了项目之后，向老总报批，基本上不会说 在年初的时候，根据绩效或者是企业的战略，去制定计划。而且这些企业不象跨国公司，可以在上年的基础上根据 具体情况再增减，所以老总们对于花多少钱去搞培训，不知 道以什么为基准去制定。 这是中国很多民营企业面临的实际问题。前一段时间到广东参加一次研讨会，接