学习招募与面谈技巧.ppt

辅导师的角色(Coach, 教练) 1. 是一位会议的主持者，不是一位权威者。 2. 是一位对问题发问者，而不是提供解答者。 3. 提供一个架构使得讨论不会偏离主题。 4. 给予学员鼓励。 5. 澄清关键重点。 6. 为课程的好处与重点做摘要总结。 7. 提供客观超然的立场。 8. 不要让情感牵扯或表现出过度防卫。 如何从研讨会中获得最多的收获? 先列出一份目标清单。 事先做规划。 多与学员交往。 热切参与。 多做笔记。 将学到的应用在自己身上。 注意找 “好点子”。 做行动计划。 让自己保持愉悦，还有最重要的 “学习” 赢得人才赢得趋势 美国钢铁大王卡内基曾说 :「把我的资产拿走， 可是把人才留给我， 五年之内，我就能使一切恢复旧观 」 日本SONY公司的盛田昭夫说 :「企业的成功并没有什么不传之秘，没有一个理论、 计划或政府政策可以使企业成功，唯一真正的关键就是『人』 」 招募- 内外部招募之比较 内部招募 Job posting 员工介绍 外部招募 媒体广告 因特网 猎头公司 校园招募 政府机构 招募- 内外部招募之比较 内部招募 外部招募 优 点 缺 点 成功的应征者应包括以下数据 个人基本数据(姓名、电话、联络地址……..) 家庭背景 教育背景(知识 技能) 工作经历 人际关系(成就 影响力) 个人特质(优缺点) 动机(态度 价值观) 生涯规划＆事业目标(自我期许 发展) 四、正确的面谈方式 用耳多倾听 用眼细观察 用口问问题 用手做记录 用心去感受 四、正确的面谈方式 五、善用心测工具辅助面谈 什么是心理测验 面谈的迷思 心测工具应用的层面 什么是「心理测验」 「心理测验」是一套 客观性和标准化的工具， 可增加我们对个人的了解程度。 五、善用心测工具辅助面谈 刻板印象与偏见 月晕效果(正向与负向) 第一印象或先入为主 对比效果 不成熟的决策(被经验误导) 缺乏合谐的气氛 面试老手或最佳人选 中间倾向 面谈的迷思 五、善用心测工具辅助面谈 人事招募与甄选 人事甄选的标准如何确立 心理测验与面谈的搭配 人事安置、管理、与沟通 心理测验与人事安置 心理测验在管理能力探索与沟通之运用 企业常模之建立 生涯规画与员工谘商辅导 心测工具应用的层面 五、善用心测工具辅助面谈 对个人生涯发展而言：心理学家何蓝(Holland) 认为：一个人的工作性格若能与工作环境互相 搭配，则生涯可得到最佳的发展。 对人力资源管理而言：企业若雇用了一个专业 性很好，但性格不适配，且EQ不佳的人进入公 司，则对企业可能造成负面的影响。 工作性格是影响个人工作表现和组织绩效的重 要因素。 五、善用心测工具辅助面谈 六、面谈前之准备工作 事前准备之重要性 事前的准备工作 履历表上的讯息 面谈时要问些什么 事前准备之重要性 面试时间简短，事前应加以准备，拟定重要的问 题点，以免浪费彼此的时间。 面谈不宜中断的，应事先安排之，以免被电话或 其它琐事干扰。 事前的准备，对应征者之过去情形先有所知悉， 而在面试时，对应征人之言词、行为自会有较敏 锐之观察力及理解力。 六、面谈前之准备工作 事前的准备工作 安排足够适当之面谈时间 准备适当之埸所(安静、不受干扰) 了解应征职位之数据 查阅履历自转及测验结果 确定自己的权责 决定面谈之方式 预定面谈内容主题 六、面谈前之准备工作 履历表上的讯息 人事资料卡是否工整、详细─可看出其是否细心， 或是否在意此工作 户籍地、通讯地─若有地址不在本地区，可能 稳定性较低 军种、退伍军阶─看出领导经验 政府考试及技术鉴定─看出其专业技能、知识或上 进心 到职前受过何种训练─看在原公司受重视之程度及 潜力 经历－须注意起讫日期，尤其中断部分即为问题 所在 六、面谈前之准备工作 直属主管职称─看出其在组织中之位置 部属职称、人数─看出其所负责任、领导经验 及在组织中之位置 升调记录─看出应征者之潜力、努力程度 薪资应与其希望待遇相比较─看其是否合理 从薪资变动之记录─分析其合理性，可推知 其以往之工作绩效 六、面谈前之准备工作 离职原因─应注意其合理性 经验─可看出工作经验是否相关 语言能力─常接触外文、外宾之职位应特别 注意本栏 社交活动、运动、嗜好─看出应征者之合群 性、内外向 应征本工作之动机─看出其应征意愿之强弱 以前工作之重大贡献或改进事项─看出是否 善于表达自己 辞去现职所需日数─若低于原公司所规定者 若无合理解释，可能较不负责任 六、面谈前之准备工作 开放性的问题＆闭锁性的问题 善用连续性＆延展性的问题（拨洋葱理论－直捣核心） 多运用5W1H的方式 WH