工程管理中的成本控制参考分享.docVIP

工程管理中的成本控制 05 年是融创成立的第三个年头，经过两年的快速发展，我们已经在业界闯出了一片天地。面对今年 的行业环境、宏观形势和我们发展所处的阶段，集团提出了“务实操作、持续发展”的新目标，将工作 重点放在具体的项目操作上，做实、做好现有项目，提高利润率水平，保持企业的稳健持续发展上。这 就要求我们每个部门、每个人立刻聚焦集团战略目标，分清工作的轻重缓急，调整工作的节奏与重点。 我们作为房地产开发商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该适当降低开发 成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入 - 成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成 本管理的重要性。 提高利润率是我们今年要重点解决的问题，而降低成本是提高利润率的必须途径。 其实，房地产开发的成本控制范围还是很大的，就企业来说有企业的包装策划、品牌推广及其他的 管理费用等等；就项目而言也是分几个阶段的，前期阶段的可行研究、规划设计，地质勘察，土地费用， 配套费用，施工阶段的工程费用，销售阶段的广告策划的销售费用都要纳入项目的成本中，连销售期的 部分物业管理费用往往也要考虑进去。各阶段都在成本控制的范畴内。各部门又有各部门的重点，工程 部的工作目的是：用合理的成本将建筑安装方案物化为最有利销售的产品，施工阶段的成本控制是其主 要的职责之一。由于建筑市场的环境和工作本身的特征，在工程管理实施过程中需面对如下难点：外包 单位、协作单位较多，人员繁杂，素质不一，过程的环节、困难较多，不可预见事情较多等，这些因素 都或多或少地影响了成本的可控性。 通过几年的项目施工操作，我们还是获得了大量的管理经验，对于如何控制工程成本也有了一些体 会： 第一、要有成本意识 成本意识就是我们统一的思想，没有这种明确的意识，其他的措施都是乏力的。成本意识应该成为 我们的习惯、成为我们的性格，无论是部门领导还是普通员工都要坚决树立成本意识，尤其是部门领导、 项目负责人，更应该在日常管理中大力倡导、带动和影响，塑造良好的成本意识，培养关注成本的工作 氛围。 第二、明确成本目标 没有目标就没有方向，没有方向就容易走错路，造成成本的浪费。许多项目成本失控的一个很重要 原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正 到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。因此，提高目标成本制定 的准确性是我们的当务之急，影响准确性的因素主要是项目进度太紧和缺乏规范的目标成本测算体系： 由于进度紧，我们往往只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”，这就为日后施工过程的成本控制 埋下了巨大的隐患，现场施工中产生的大量“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招 标”的模式。因此，我们应该严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，将不确定因 素降到最小。另外我们要通过制定统一的流程与标准、实现项目间的成本数据共享和成本数据的对比分 析、利用历史数据为新项目提供指引，使目标成本的准确度不因项目差异而不同，来提高目标成本的准 确性。 第三、建立责任成本体系 在我们公司的架构设置中，运营部是公司成本控制的主责部门，但在通常情况下，运营部更多的是 协助、监督业务部门的成本运营情况，而非直接参与成本的控制。“责任成本体系”的目标就是为了更 明确专业职能部门的成本管理职责，落实责任到岗位，落实责任到个人，最大程度地减少“目标与执行 脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。通过将目标成本层层分解，并将预算计划落实 到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找 出差距，分析原因，制定改进措施，保证对目标成本的执行落到实处。 第四、提升员工个人能力 在施工管理过程中，通过授权，各专业工程师都直接面对合作方，具体参与到不同工种的管理、协 调过程中，从对施工队伍的判断、施工方案的优选到现场交叉施工的协调、突发事情的处理与决策，基 本来自于个人的经验与判断，这就要求我们的员工要具备成熟的现场管理模式和丰富的施工经验，避免 判断的偏差甚至决策的失误，否则造成的工程成本和其他的损失是不可控制的。 第五、动态成本控制 动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相 关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进 行实时测算，只有这样才能控制成本，如果只是在项目结算后得到相关成本数据，木已成舟，谈控制就 为时已晚。在工程实施过程中，定期提供动态成本，会使相关人员及时了解成本的走势，杜绝一些不必 要的成本投入和浪费。 第六、建立资源平台 建立资源平台包含两方面的含义：扩大资源信息储备和建立成本数据库。这个社