有机组织的领导力.pdf

有机组织的领导力 许多企业的高级执行官并不具备变革的根本因素。 后工业时代的组织机构，要么完全没有领导力；要么在组织内部存在着一种健康的领导 力生态系统。 我们生活在一个巨变的时代，被束缚在新旧两个世界之间。属于旧世界的工业时代，充 斥着永无止境的物质进步和机器影像；而新的世界仍未可名状，不管人们如何称呼新的世界 -- 信息时代，系统时代，或者后工业时代 -- 它都将与前一个世界大不一样。在一个有限的星 球上无休止地保持物质产品的增长， 是一件不现实的事情。 人们也不可能在一个不断拥挤的、 不知如何相处的世界中，毫无控制地膨胀人口，永无止境地消耗资源。工业时代给人们带来 的影响是：物质极大满足，伴随着僵死的官僚机构、流水线似的工作和教育，以及一种永远 处于躁动不安的隔离的生存方式。 自然界一直处在循环运转当中，而工业时代，从总体上看，是一种线性发展过程：获取， 制造，废弃。自然界形成的是多元化，而工业时代制造的是标准产品，同时彻底从生理和文 化上根除多样性。自然界注重方式、方法，其结果自然应运而生；工业时代则注重结果，由 结果导出所需的方式、方法。 将来的社会是什么样子的？它如何塑造未来的时代？它带来什么样的机会？新的生活方 式又是怎样？人们无法回答这些问题，但是，每个问题都值得深思。 一个社会的习俗根植于社会各组织部门的制度中，并随着这些组织的发展而发展。这就 是为什么要在这些商业、教育、政府以及社会服务部门的运转方式上进行变革，以及为什么 领导力，即变革的原动力，是如此至关重要的原因。 推动变革 推动变革是人们对当今领导者的真正期待。但是，如果将领导者定义成高级经理人，这 种观点便导致公司不断寻找英雄式的首席执行官 -- 这种英雄式的人物能给股东带来丰厚的回 报，又能激励那些不愿变革的员工，同时还敢于作出棘手的决策。 但是，这种在某些组织中盛行的思路果真是变革的关键吗？人们能否将注意力从锲而不 舍地寻找英雄式领导者的想法， 转移到根据各自组织的特点将组织建设成一个不断适应环境、 不断再创新的组织上？ 不过，英雄式领导者的雄才伟略常常得不到实施。相反，人们将继续按照习惯行事。那 些基层人员不会有什么创新思想，因为他们谨小慎微，不愿冒险。由于人们忙于相互竞争以 取悦上司，也无暇顾及创造新产品或新方案，来满足客户的需要。新的危机必然随之而来， 组织又开始了新的一轮寻找英雄式的领导者。结果，寻找英雄式领导者的神话，导致了组织 上层自我强化、恶性循环式的戏剧性改革，从而在组织内部形成对领导力的恐惧和抑制，逐 渐导致新一轮的危机和对其他更具英雄色彩的领导者的渴求。 崇尚以英雄式领导人物来推动变革的思路，对于那些不愿变革的机构而言，确实不失为 一种成功之路。事实上，光靠一个人的力量，很难找到一种更好的方式来真正实现这些既定 目标。从长远看，组织最后所付出的代价无法估量：组织危机四伏，内部成员受到持续压力， 组织绩效长期平庸，并再次证明普通人对于变革无能为力。 新思维 尽管我们生活在不断变化的世界之中，可我们却需要通过不断努力来改变拒绝变革的组 织。大多数领导者在策略上存在着一个基本的失误：一直视组织为一台缺乏生命、冷冰冰的 机器，从未意识到所需变革的组织是一个有机体。 作为工业时代的产物，人们无法说出机器的影像对人们世界观的影响到底有多大？人们 把领导者说成是推动变革的人，仿佛他们是在操作一台笨重的机器。事实上，正如阿里·德 赫斯 (Arie de Geus) 在《长寿公司》一书中指出的：社会将公司看成是一台挣钱的机器，它为股东所拥 有。 一般地，公司中有规划者和创建者，他们创立了公司正规的体制和程序；一个活生生的 有机体则与此相反，它进行自我塑造。理所当然，机器般的公司不会自我改变 -- 这也就是为 什么需要领导者来推动它变革。非公司的组织也存在着同样的问题。比如，工业时代的学校 明显地将工厂流水线的生产模式照搬到学校教育中：每个人都同时、同龄入学和毕业，每个 人的学习进程都一样。 那些学习进程稍慢的学生， 便会被老师贴上“学习能力低下”的标签， 通常这些人会从教学流水线上被淘汰下来，以便给那些学习进程较快的聪明孩子让道。 因此，将组织 ( 包括企业和其他组织