第四章组执织职能.ppt

管理启示 组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。 ;第四章 组织职能;第一节 组织职能概述;;; 社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定义：“两个或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或效力系统。” 韦伯的“理想的行政组织体系”理论，对组织模式做出了规定：劳动分工、职权等级、正式的选拔、规则和制度、非人格性、职业定向。 组织是为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。 ; 在管理学的论著中，“组织”这个词的另外一个较好的含义为：“组织既是一些职位和一些个人之间的关系网落式结构，又是一种创造结构，维持结构，并使结构发挥作用的过程。” 组织是有两个相关的方面：结构与过程。 结构：是人、职位、任务以及它们之间的特定关系网络，这是静态的一面。 过程：侧重于管理职能的过程是组织动态的一面。 ;二、构成组织的要素;三、组织职能的基本内容 1）设计组织结构，建立组织系统。 2）设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。 3）科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。 4）加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。 ;第二节 组织设计;;;;组织结构的特性： 复杂性指组织分化的程度。有的组织分工比较粗略，而有的组织可能分工比较细致，具有较多的层级，人员及其活动的协调比较困难。 规范性指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有的组织已很少的规范准则运作，有的组织却有着各种规定指示员工可做什么和不可以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构越正规化。 集权化指决策制定权力的集中与分散程度。有的组织决策制定权力高度集中，问题自下而上传递给高级管理人员，由他们最后做出决策。而有的组织则把决策制定权???授予下层人员，这被称为分权化。 ;;;二、组织设计的步骤 1、确定组织设计的基本方针和原则 根据组织的目标及组织的外部环境和内部条件，确定组织设计的基本思路，规定一些设计的基本方针和原则。 2、职能分析和设计 确定为实现组织目标所需设置的各项管理职能，明确其中的关键职能，并分解为一些具体的管理业务和工作。;3、职务分析和设计 在职能分析和设计的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任、应有的权利即应具备的条件。 4、部门设计 就是进行管理业务的组合,把工作和人员组编成可供管理的单元。 5、结构形成 ;三、组织结构设计的内容;1.进行工作职务与职能的分析和设计。——专业化与劳动分工的思想。 即把组织的任务分解成更小的组成部分。这一概念的提出要归功于亚当·斯米。他在《国富论》中描述了一家制针厂通过劳动分工：一人绕钢丝、一人切割、一人磨尖等，这样10个人一天能生产48000枚针。相对于单干，每人每天仅生产20枚，效率提高了240倍。专业化分工的意义在于将复杂的工作分成一个个简单工作，并由个人或群体来承担那部分被指定的工作，以提高生产力。专业化对于追求高效率的大量生产工业尤为重要。;工作专业化能带来许多有利之处，其主要优点如下： （1）有利于发挥个人的灵巧性。如一职工只限于从事少数几项工作，则其熟练程度将大为提高，并有可能成为某项工作的专家。 （2）有利于缩短时间。节省工作中的转换时间。 （3）有利于降低培训成本。 （4）有利于使用专用设备。 （5）有利于完成符合目标。许多大型项目的设计与建造都需要大量专家的通力合作。 工作过于专业化也可能带来某些负面影响。不少人无法忍受每天在流水线上璇紧螺栓上千次。过度的劳动分工会使工作变得高度重复、枯燥、单调，导致职工产生厌烦和不满情绪，甚至会造成缺勤、离职和工作质量下降等消极后果。 ;2.部门划分——横向 部门划分：即将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干管理单位或部门。管理学家古利克根据组织的首要目的在于协调的原则，提出了部门化的理论，他主张组织内类似的活动应放在统一领导下，以减少摩擦，提高效率。 （1）划分部门时，一般应注意以下原则： 1)相似的职能应组合在一起； 2）满负荷工作量。 3）尊重传统的习惯及工作守则。安装电线套管与安装水管。不归在一个部门。 4）有联系的相关职能可归并一处。采购与库存，或库存与生产。 5）有利害冲突的职能应分开。质量检验与生产。