现场品质问题的原因分析和解决.docx

决定生产品质的阶段 产品的品质是现场六大基本目标之一，之所以产品的品质对制造型企 业产销经营有着相当重要的影响，是因为品质是一个能够提高产品价 格很重要的因素。那么按照生产流程的顺序来看， 决定生产品质的阶 段可分为以下四个： 1设计（工艺）品质 根据制造型企业的生产实际不难理解，如果产品设计低劣或者经 常出错，则必然导致制程不良的频繁出现。其中，影响最大的应该算 是设计变更的发生，它一旦出现则意味着之前生产完成的所有产品都 成了浪费。 2进料品质 进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面 ： ?外部，即供应协办厂商的进料品质； ?内部，即制造企业自身的仓储品质，因为在仓库中由于仓储环 境或者搬运设备的不当也很可能会导致物料的损坏。 3制程品质 制程品质是指在车间生产现场、不同的工序中或者具体的制造过 程中所决定的产品品质，这毫无疑问是现场基层人员的重头戏。 4成品品质 在产成品生产出来到转移到最终用户的手上，这个过程中制造型 企业还是对成品的品质负有责任的，包括仓储以及配送环节。以化学 类产品为例，如果配送流程中对品质的保证不力，同样会造成产成品 的退货。 卫进料品质问题的原因分析与解决 在以上对现场品质问题的决定阶段的划分基础上，针对其中的 ”进料品 质”、”制程品质”以及”设计（工艺）品质”出现不良情况的问题分别进 行原因分析并提出解决的策略和方法。 首先，应对进料品质不良的问题。 （一）运用鱼骨图分析进料不良的原因 应用系统化的分析工具--鱼刺图来剖析制造型企业进料不良的原 因，如下图所示： 进料不良原因鱼骨图分析示意图幕摘单問畀 进料不良原因鱼骨图分析示意图 幕摘单問畀 图解: 在这个图中，以下的内容是需要提请注意的： 制造型企业内部质量管理的工作目的 不在于将存在问题的原材 料退回给供应商，因为这样的思路只会造成生产现场的停工待料， 并不 利于问题的真正解决。从这个角度来看，进料的品检只是一个手段而已， 决不是目的所在。 供应厂商品管机制的好坏，不完全在于是否具备 ISO认证等文 件，关键是在于其内部生产制造环节执行品管的实际情况到底如何。 进料检验时所进行的抽样，应该遵循随机的原则。 所谓”没有明确告知不良项目和改善要求 ”，就是指制造型企业 在向其供料厂商退回原材料的时候， 没有与后者就退回的原因和改善要 求进行沟通，使得同样的问题可能继续发生。 呆料在仓库不进行”先进先出”的处理就会出现裂化的情况，这 种情况下，应尽量用标签或颜色管理设法让其能做到 ”先进先出”。 （二）防治进料品质不良的策略 通过以上的分析找到了制造企业进料品质不良的症结之后， 接下来 应该出台相应的防治策略，主要包括以下两个方面： 1做好供应商管理 正如前文所分析的，进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面， 而其中”外部"所代表的就是物料供应商环节的品质保障。 要做好供应商 物料供应的品质管理，应注意把握以下三个要点： ?选择先天良好的供应厂商 所谓”先天良好的供应厂商”，主要是从其机台制程能力以及制程品 管机制两个角度来进行评判和稽核。其中， ”供应商的机台制程能力” 主要考察的是其机器设备的精确度和精密度是否能够保证所提供的物 料品质，而"供应商的制程品管机制"则是从制度的层面来考察其是否形 成了有效的作业标准以及完善的、 全过程的品质稽查机制。 在此基础上， 还有必要形成定期供料绩效评估体系，对供应厂商予以奖励或淘汰。 ?定期针对供料厂商执行必要的事先稽核 所谓"事先稽核 " ，是指在选好供应厂商之后还需要对其物料供应的 品质进行持续性的考察和审核， 以确保其机台制程能力和品管机制落实 的程度一直能够达到企业所设定的要求， 而不是仅仅流于形式。 值得一 提的是，这种稽核尤其应该在某新产品委托交付给某供应厂商的时候进 行，尽管在形式上略显繁琐， 但是对防治进料品质不良的出现则是意义 重大。 ?实施供料厂商辅导 现代制造业的竞争已经不再是单个企业之间的竞争， 而是日益形成 了"体系竞争 "的概念。所谓"体系竞争 "是指以制造型企业为核心的整个 供应链的竞争和比拼 。日本制造型企业之所以能够获得举世瞩目的成 功，就在于他们通过常年的工作改善， 使得其上游所有的供应商都能够 提供非常高的品质保证。 故在实施供应厂商辅导时，目的性要强，主要 应该针对供应厂商中品管制度较弱者以及它们品质不良的各类项目进 行辅导和改善。 【案例】 丰田公司对供应商的辅导和挑战 丰田公司之所以有如此优秀的品质，部分归功于其供应商在创新、 工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。 丰田的供应商是丰田即时生 产的一分子，不论是在丰田公司的即时生产流程顺利运作的时候， 还是 在出现问题而停滞不前的时候，其供应商都扮演着重要的角色。因此， 丰田公司非常重视其事业伙伴与供应商