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组织建设及岗位设计纲要 （2016年） 制定：人力资源部 审核： 发布： ***控股有限公司 二0一六年六月 目 录 TOC \o "1-2" \h \z \u \l "_Toc227993254#_Toc227993254"一、 指导要素 3 \l "_Toc227993255#_Toc227993255"二、 管理纲要 4 \l "_Toc227993256#_Toc227993256"（一） 组织规划： 4 \l "_Toc227993257#_Toc227993257"（二） 业务流程 4 \l "_Toc227993258#_Toc227993258"（三） 信息处理 5 \l "_Toc227993259#_Toc227993259"（四） 权限管理 5 \l "_Toc227993260#_Toc227993260"三、 监督控制 6 指导要素 组织建设主要内容包括：组织运营体系、监督保证体系两个重要组织部分，以“流程管理事、制度管理人”为原则进行设计。其中组织运营体系以流程管理体系为基础，操作管理为辅助全面覆盖公司整体运营流程，主要分为业务流程管理、岗位技术规范、信息数据三个方面。监督保证体系主要以权限分配系统、审计监督系统为基础，为组织运营体系实施提供监督手段及保障措施。 组织规划： 以效率为先、分工为辅。部门、岗位职责明确，管理程序和部门职能、操作指导书相互补充，保证业务流程顺畅，正、副职内外部分工明确。 业务流程： 各个部门必须有清晰的业务流程图，业务流程必须遵循“简洁、高效”的原则，并在每个业务环节注明责任岗位。 信息处理： 所有部门沟通类信息文件处理时，必须遵循：“编制+审核”的两项原则，所有审批类的信息文件在流通前必须遵循：“编制+批准”的两项原则。 权限管理： 公司权限管理分为“行政权限”和“业务权限”两种。行政权限主要涉及人事及财务的，统一由财务、人事两个部门统筹制定。业务权限涉及到流程管理的，由各个部门统筹制定。权限分配由总经理批准后交力资源部备案并实施。 管理纲要 组织规划： 人力资源部对组织架构设计必须根据公司业务发展战略制定，分战略组织架构及现行组织架构，战略组织架构根据公司长期战略发展及组织发展原则制定，现行组织架构按现在组织状况并考虑未来目标组织架构实现的调整因素进行制定。 管理岗位设置原则上只设一位部门负责人，一级部门方可设副职，并明确分管二级部门范围，并有明确的业绩考核指标。 二级部门需要以正、副职配置的，必须填写增岗申请。 岗位正、副职均缺岗的，代理正、副职务的人员以“代”职出任。 一般代职人员，从储备人员中选出，未以培养的岗位分工不同培养对象选择不同。 业务流程 流程图按辐盖范围分为两级，一级流程图为业务流程图：主要是用来表明部门间业务接口的流程图；二级流程图为部门流程图：主要是表明部门内岗位之间接口的流程图。 公司负责人按照部门运作流程进行规划业务流程图，流程图标志着部门内管理规划程度。 各级部门负责人负责部门内部流程、操作或制度的建设，并协助上级建设上一级流程建设。 一级流程图部门与部门接口环节上须注明二级流程图接口岗位与信息处理时的表单名称。 流程图每年由人力资源部负责组织内审，按制定方法重新修改、审核。 信息处理 各部门负责部门信息文件管理必须明确标明的岗位或负责人。未标明的，部门负责人负责信息文件管理。 信息文件必须按重要程度分级管理，并按重要程度划分保存期限。每份信息文件上必须标明的分级管理标识。 一般的信息处理文件必须设置编制、审核和批准三项签名栏。临时沟通文件信息必须有发送人和接收人两项签名栏。 对内信息文件有编制、审核两项确认后有效，对外文件有编制、批准两项确认有效，否则，可视为无效文件拒绝受理。临时沟通文件有接收人签名产生效力。 信息文件编制人员承担文件准确性责任，审核人员负责检查信息准确的责任。批准人员承担确文件的决策失误的责任。 权限管理 权限管理是标明各个流程在运作接口中责任划分的方法。公司负责人负责公司的权限分配建设。 部门负责人按业务流程图进行权限划分，确定每个业务流程的提出、审核及批准权限。 业务流权限划分必须是立足于业务流程之上的，不考虑行政级别，充分体现“简洁、高效”的原则。 部门负责人必须对业务流进行定期或不定期检查。 监督控制 公司监督方式为客户式监督，每一个流程的信息提供者称职为信息供应商，信息递交对象称职为信息客户。 各个岗位有权对信息供应商提供的信息进行审查，对出现的错误信息进行处罚或警告，相应也必须接受信息客户的监督审查。 信息客户有权在已制定工作任务标准时间的前提下要求各个岗位在指定时间完成信息转移任务。 关于流程及操作类的制度实施审计按“谁制定、谁审计”的原则执行。 发文部门承担制度执