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工作绩效考核 P PAGE 19 工作绩效考核 工作绩效考核也被称作绩效考核，从定义上理解，所谓工作绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。这个评价过程的完成质量不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些评价去指导员工进行有计划的工作改进，以达到组织发展的要求。 工作要项：是指工作中最重要的部分。在考绩时，我们并不是事无巨细地去评估每件事情而是以工作要项做为考核的基准，而且所有考核的要项都应当由主管与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可在考核中执行。 绩效标准：是指部属完成工作达到可接受的程度。工作要项指出“做什么”，绩效标准则说明该“如何做”。这个标准是判定绩效的基础。 评估：它是指衡量与判断工作完成情况的质量和数量。这部分工作永远是由主管担任，间或有部属参与即考核的“自我评估”。自我评价的结果一般做参考性使用。 评估面谈：指发生在主管（主考人）与部属（受考人）之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点： 让部属知道主管对他的评估。 两方面同意一个公平的评估的方案。 双方都对评估的结果形成统一的看法。 双方对工作中应改进的部分进行讨论。 双方对绩效改进计划形成一致的意见。 在职辅导：经过评估面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。这种辅导应是（当部属犯错时）。在职辅导是更新工作要项与更新绩效标准媒介。通过在职辅导，使得员工的工作在考绩的基础上得到有效的运用。 表7-1所列，是以绩效改进为目的的考绩与薪资管理为目的的考绩两者之间的差别。显然，这两者考绩必须分开，这种做法是针对薪资管理和绩效改进分别举办年度考绩，两者间隔六个月。 表7-1 两种考绩的比较 为薪资管理所做的考绩 为改进绩效所做的考绩 观点 向后 向前 考虑 整体表现 细节表现 比较对象 其他人 工作标准与目标 决定者 主管、高级主管、人事部门 主管与部属 面谈气氛 主观情绪化 客观、理智 衡量因素 薪资范围、公司财务、通货膨胀、年资、绩效、学历等 绩效 做好一项工作的成就感。 做得好有人赏识。 实际完成了工作。 担负更多的工作责任。 在工作中成长。 （五）绩效评估与沟通。主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。 （六）辅助改进。考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要研订一项绩效改进计划并付诸实行。 （七）始终支持员工，建立信赖感。建立并维持与员工的相互信赖，是一具成功的主管所必需的。主管不能只顾组织的需要，也要试着并满足部属的需求。 有许多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是赞扬部属，并在事情做完后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属的兴趣、家庭、问题或其他切身的事表示个人的关心。当然，主管也要对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。 （八）绩效奖励。奖励可以用金钱的方式，如奖金、加薪、红利、奖励、奖品等，也可用非金钱的方式，如表扬、分派特别的工作，如重责任、授权、征徇其意见与建议、较好的工作环境、身份的显示等。 （四）主考者要接受培训。主管们光是了解与接受仍然不够，他们还必须具备应有的技术来完成该计划。 主管应具备的技能有： 如何订出工作要项。 如何评估绩效。 如何做评估面谈。 如何发展一个绩效的改进计划。 如何辅导。 （五）要有适当的控制。既便主管们都能接受考绩计划，他们的上一级管理者也希望能照章实行，考绩作业还是应该视为一件“必须做”的事，以致于许多“该做”的事都没有做。总之，考绩作业是一项强制性的工作，而非自愿性的工作。因此，为使考绩作业的顺利进展，适当的控制上必不可少的。 最重要的是主管应把握以下两点：1.评估面谈的目的在于讨论工作绩效而不是人格的问题；2.是注重未来要做的而不是既往已做的。 二点方针。 建立并维持彼此的依赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得。怎样是属于彼此互信的面谈气氛？怎样的气氛又不是呢？下表将两者对照做一比较（见表7-9） 表7-9 面谈气氛 充满信赖的气氛 缺乏信赖的气氛 自在，轻松 紧张，恐惧，急躁 舒适 不舒服 友善，温暖 正式，冷峻 敢自由开朗地说话 不敢放开说话 信任 挑战，辩解 倾听 插嘴 明白 不明白 接受批评而